第三章  关于执行力：看看前人是如何做的

 所谓执行：在组织行为学里有三种形态

 A、执行是个人完成任务的行为

 B、执行是团队达成目标的过程

 C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成

 在现实生活当中，企业提得最多的问题，可能就是执行力问题。一个远大的战略目标，如果没有一个有效的执行来保障，一切都将是空谈。罗伯森.沃尔顿就曾经说过：“沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。”很多中国企业总是弄不明白，为什么一项好的政策，能够在外资企业里面得到有效的执行，而到了中国企业身上，为什么就执行不下去了呢？难道是中国人都不把执行当一回事吗？结合执行力的问题。下面，我们就先来了解一下秦国从商鞅变法开始到统一中国，看看他们是如何将变法理念贯彻落实并一直坚持了这130多年的时间的？

第一节、高层领导的长抓不懈

 “大多数员工都认为改革措施不会实行太久―――不过是领导者一时心血来潮罢了，忍忍就过去了。”这就是为什么多数改革努力会失败的原因。而从秦孝公到秦始皇一共七代君王中，除了孝文王即位才3天就一命呜呼，剩余的几位君王，都在严格执行商鞅变法的各种制度，这一种行为，起源于秦孝公，他对商鞅变法的内容非常认同，不但要求自己严格执行，还写进了“大秦集团发展纲要”要求后续管理层继续坚持严格执行，常抓不懈。而这样大的支持力度，商鞅又是如何说服秦孝公来获得的呢？

 前面已经提到过，商鞅并不是在第一次面试的时候就被秦孝公认可的，也有一些资料说是秦孝公面试了三次都不满意，直到第四次才面试通过。不过在这里面试的次数并不重要，重要的是，为什么商鞅不直接提出法家思想呢？

 真实情况已经不得而知，我们只能以后人的眼光来做出推测：商鞅先用儒家思想试探秦孝公的内心想法；如果秦孝公认同，那么说明他赞同“仁治”的管理理念；就表明他不会触及那些宗亲贵族们的利益，这样的话改革就不能彻底，改革的成果就要大打折扣。这种情况就和韩国的申不害变法一样，虽然进行了改革，但是不彻底，效果也不明显。所以商鞅通过几次见面先了解秦孝公这个领导的是个怎么样的人：有没有决心做一次翻天覆地的改革？能不能给予自己充分的授权？最重要的是：领导能不能从始至终的完全支持自己？

 在汉朝人贾谊的记载中，他把秦国历代管理者对商鞅变法的坚持和其所取得的成绩做了这样的描述：“当是时也（秦孝公时代），商君佐之，内立法度，务耕织，修守战之具；外连衡而斗诸侯，于是秦人拱手而取西河之外…… 孝公既没，惠文武昭襄王，蒙故业，因遗策，南取汉中，西举巴蜀，东割膏腴之地，北收要害之郡……施及孝文王、庄襄王，享国日浅，国家无事。及至始皇，奋六世之余烈，振长策而御宇内，吞二周而亡诸侯，履至尊而制六合，执搞朴以鞭笞天下，威振四海，南取百粤之地，以为桂林象郡。”

 事实证明，商鞅和秦孝公的几次见面没有白费功夫，不但秦孝公本人给予了商鞅变法极大的支持和信任。甚至他的继任者们（也包括秦惠王，他虽然杀了商鞅，却还是沿用商鞅的政策），能够始终贯彻落实了商鞅变法的核心内容，在历经了135年后，终于得成正果，完成统一大业。

第二节、制订切合实际的制度

 一个切合实际的制度到底有多重要？

 我们举一个案例：16－18世纪时，澳大利亚人口非常稀少，为了增加殖民者数量，获取当地的各种自然资源，英国把澳大利亚当作是一个流放地，很多罪犯被流放到这里。当时到澳大利亚唯一的交通工具是船，同时有很多私营船主来往于两地之间，英国政府于是便委托这些私营船主负责将被流放者押运到澳大利亚，押运费用则按照上船的流放者人数来计算。可是后来英国政府发现能够活着到达澳大利亚的流放者非常的少，绝大部分都死于漫长的运输途中。经过调查发现，私营船主为了多赚取佣金，尽量的多载流放者。这样就导致船上的空间非常拥挤，环境卫生也很差，经常引发各种疾病，病死的人相当多；同时船主为了节约成本，给流放者吃的食物都是仅仅能够维持生命的食品。为了改变状态，英国政府加大了对私营船主的考核，规定不许超载人员，不许虐待流放者，同时每一条船上安排两名人员：一名监督官对船主的行为进行监督，一名医生负责流放者的健康。可是没过多久，流放者的死亡率依然很高，后来发现这些监督官要么是已经被船主收买，要么是被船主丢到了海里。总之监督没有起到任何作用；最后，英国政府改变了给船主支付佣金的方式；将以前在英国支付佣金改为了在澳大利亚支付佣金，金额则按照到达澳大利亚流放者的人数来计算。这样改变以后，私营船主们为了保证收益，积极改善了船上生活条件，还聘请了医生上船。最后的结果，流放者的生存率大大提高，澳大利亚的人口不断增多，各种物资源源不断的被送往英国，长期困扰了英国政府的问题终于得到了妥善的解决。

 制订一个制度不难，但要制订一个确实可行的制度却非常难。尤其是在中国，因为每个中国人都是一条龙，而制订规则的人是龙，执行规则的人也是龙，大家的智商都差不多，而制订规则的人就那么几个，总也比不上执行规则的人多；于是面对少数人制订的规则，多数人则习惯聚在一起，大家一起群策群力，想方设法找漏洞，钻空子。一旦有一个人发现了漏洞，则马上所有的人都会知道。“上有政策、下有对策”的集体智慧再次被证明。随着漏洞被发现愈来愈多，制度的严肃性将会越来越低。没有人再严格按照制度执行，制度也就慢慢就变成了一个挂在墙上的示范文件。有一个例子，就很能说明中国人的智慧：在一部描写明末清初朝代变更的电视剧中，太监王承恩是崇祯身边的红人，很多人想巴结他，争先恐后给他家送礼。而王承恩则在家里立下规矩，禁止下人收受外人的贿赂，他强调说：“如果有下人收了银票的，左手收的，就砍左手；右手收的，就砍右手；两只手一起收，那就两只手一起砍。”按理这样严格的制度应该是没有人敢违反，可是下人们还是再不断收受贿赂，不过他们不是用手去收，而是让送的人塞到自己的鞋子里面。因为“王大人只说是要砍手，没有说过要砍脚啊”。其实细细想过就知道，下人们胆敢如此明目张胆的原因就是因为王承恩自己也在收受贿赂；自己的底子不干净，也就不好意思再去追究下人的责任。他制订的制度，只不过是给不知情的人看的，装装样子而已。所以，这里面也说明领导对制度的重视程度，决定了它的执行效果。所以制定规则的领导要是从王承恩换成了海瑞，那可就真没有人敢收了。

 而在美国，制订各种社会制度的人员都是各行业的精英，他们的智商比普通人美国人高出很多，思维也很慎密，能够充分考虑到各式各样的情况，并把可能会发生的特殊情况考虑在内，给出了处理特殊情况的思路。不像中国人习惯的说法：“特殊情况，特殊处理”然而怎么特殊处理才算合理？由于制度没有说明，就完全取决于执行者的素质、能力以及主观意识。同一种特殊情况，由不同的人来处理，可能却是截然相反的两种结果。因为没有评判的标准，我们甚至不知道到底哪一种正确，哪一种错误？

 在当时,秦国的情况其实也和现在的美国差不多,由于大多数人都不识字。为了让大家在面临具体事务，特别是面对刑事纠纷时有据可查，秦国有一本模拟各类案件的问答以便给执行者作为参考，名字叫《法律答问》，它是以问答形式对秦律的条文、术语及律文的意图所作解释，相当于现时的法律解释。

 今天，整个社会的风气都已经不再像战国时期那么淳朴。不过我们也不必气馁，可以采取先“试点”再“正式”的方法来保证执行的制度的合理性，也就是在正式颁布制度之前，先在小范围内进行制度试验和评估，将原先预订的指标放到实践中去检验，通过实践中得出的数据对指标不断的做修正，最后再将通过实践后得出执行标准正式执行，避免出现标准不合理的情况出现。用管理学的思路看，也就是使用“PDCA”方法来确定制度中的指标是否切合实际：    

 1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；

 2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；

 3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

 4、A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

    有些书籍介绍PDCA循环的发明人是美国质量管理专家(Daimin)，所以又称“戴明环”；不过还有一些资料显示PDCA循环完全和戴明无关，所以我们还是用“PDCA循环”的名称来做介绍：

 需要注意的是：循环是一个周而复始的过程，但不是只在一个平面内循环，而是一个阶梯式的循环，第一个循环所取得的结果作为第二个循环开始，这样周而复始不断循环，才能保证一个持续的进步。

      待续.......