试析宽带薪酬：薪酬他系前新视角
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发布者：lunwenchina
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时间：2010年8月24日 10:24
论文关键词：宽带薪酬 传统薪酬 组织扁平化
论文摘要：企业组织的扁平化是管理学家为解决组织效率低下，社会经济衰退所提出的新的管理战略。但随之而来的却是晋升职位的明显减少，员工工作积极性的丧失。宽带薪酬作为一种新型的与企业组织扁平化战略相适应的薪酬模式应运而生。本文在阐明宽带薪酬摊念的基础上，分析了与传统薪酬模式相比宽带薪酬的优势，提出我国企业推行宽带薪酬模式需要注意的问题。
宽带薪酬，或者叫宽波段型薪酬结构体系，作为一种新型薪酬设计已逐渐引起人们的重视。根据美国薪酬管理学会的定义，薪酬宽带是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽的薪酬变动范围。每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上。典型的宽带薪酬可能只有不超过4个等级的薪酬级别。每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%一300%，而传统的薪酬结构通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率往往只有40%一50% 。
一、与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下优势
(一)有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。
(二)有利于引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高如职位不变，都无法获得高薪。但在宽带薪酬制下，同一薪酬宽带内，企业为员工所提供薪酬范围是传统5个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位，晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力。做好公司着重强调的有价值的工作，就可以获得相应的报酬。
(三)有利于提高企业效率。打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诱的官僚作风。
(四)有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，员工便不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。
(五)能密切配合劳动力市场的变化。宽带薪酬是以市场为导向的，一方面使企业的员工成本效益更为有效，另一方面使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间，以及自身在市场的价值内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。
(六)有利于使部门经理更多地参与员工的薪酬决策。在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理没有参与薪酬决策的机会，即使参与也没有实质性的意义。而在宽带薪酬中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有100%，如何界定工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定，使得薪酬体系能更充分地体现内部公平性。同时，也能增加领导的权威性。
二、我国企业推行宽带薪酬模式需要注意的问题
这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，很多企业很容易因此出现一哄而上的情况。如果要在我国的企业中推行宽带薪酬体系，有些问题必须加以关注:
(一)不是任何类型的企业都适宜宽带薪酬模式。宽带薪酬并不是基本工资中必备的技术手段，也并不是一成不变的，而是随着企业的战略调整而变化。对于一般的企业，如果短期内的战略变化而导致宽带薪酬的变化是件比较繁琐的事情。因此，采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件:一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系;二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
(二)传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。国内企业的薪酬改制目前正处于一个转型时期，随着企业市场化的走向不断加强，在薪酬制度方面也必然会市场化。我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
(三)宽带薪酬的应用应与企业的发展阶段相适应。在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力进行差异化。这也就是宽带薪酬的应用。而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发的详细化。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。
(四)要与企业的人力资源战略相一致。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引人新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。
(五)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果很难设想。因此，如果要引人宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
(六)合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做好职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。
(七)要做好任职资格及工资评级工作。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工获取高薪，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
论文摘要：企业组织的扁平化是管理学家为解决组织效率低下，社会经济衰退所提出的新的管理战略。但随之而来的却是晋升职位的明显减少，员工工作积极性的丧失。宽带薪酬作为一种新型的与企业组织扁平化战略相适应的薪酬模式应运而生。本文在阐明宽带薪酬摊念的基础上，分析了与传统薪酬模式相比宽带薪酬的优势，提出我国企业推行宽带薪酬模式需要注意的问题。
宽带薪酬，或者叫宽波段型薪酬结构体系，作为一种新型薪酬设计已逐渐引起人们的重视。根据美国薪酬管理学会的定义，薪酬宽带是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽的薪酬变动范围。每个薪酬等级的最高值与最低值的区间变动比率要达到100%以上。典型的宽带薪酬可能只有不超过4个等级的薪酬级别。每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%一300%，而传统的薪酬结构通常超过20个等级，每个等级的区间变动比率往往只有40%一50% 。
一、与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下优势
(一)有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬结构通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。
(二)有利于引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高如职位不变，都无法获得高薪。但在宽带薪酬制下，同一薪酬宽带内，企业为员工所提供薪酬范围是传统5个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位，晋升等方面的问题，只要注意发展企业所要求的技术和能力。做好公司着重强调的有价值的工作，就可以获得相应的报酬。
(三)有利于提高企业效率。打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下的传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诱的官僚作风。
(四)有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，员工便不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。
(五)能密切配合劳动力市场的变化。宽带薪酬是以市场为导向的，一方面使企业的员工成本效益更为有效，另一方面使员工在纯粹注重内部公平转向为更注重个人发展空间，以及自身在市场的价值内外均衡等方面。宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力;同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。
(六)有利于使部门经理更多地参与员工的薪酬决策。在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理没有参与薪酬决策的机会，即使参与也没有实质性的意义。而在宽带薪酬中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。即使是同一级别，由于最高点和最低点的差距至少有100%，如何界定工资，空间是很大的。在企业定薪的大原则下，让部门经理对下属的薪酬界定给予更多的意见、建议或决定，使得薪酬体系能更充分地体现内部公平性。同时，也能增加领导的权威性。
二、我国企业推行宽带薪酬模式需要注意的问题
这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，很多企业很容易因此出现一哄而上的情况。如果要在我国的企业中推行宽带薪酬体系，有些问题必须加以关注:
(一)不是任何类型的企业都适宜宽带薪酬模式。宽带薪酬并不是基本工资中必备的技术手段，也并不是一成不变的，而是随着企业的战略调整而变化。对于一般的企业，如果短期内的战略变化而导致宽带薪酬的变化是件比较繁琐的事情。因此，采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件:一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系;二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高;三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
(二)传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬。国内企业的薪酬改制目前正处于一个转型时期，随着企业市场化的走向不断加强，在薪酬制度方面也必然会市场化。我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
(三)宽带薪酬的应用应与企业的发展阶段相适应。在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力进行差异化。这也就是宽带薪酬的应用。而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发的详细化。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。
(四)要与企业的人力资源战略相一致。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引人新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。
(五)要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果很难设想。因此，如果要引人宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
(六)合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做好职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。
(七)要做好任职资格及工资评级工作。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快;为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工获取高薪，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
