新形势下的工程项目管理问题研究

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热度0票  浏览155次 时间：2019年12月31日 10:11

 张建雅 韩 勇 马 涛

天津新港船舶重工有限责任公司 天津 300452

摘 要： 工程项目管理的过程比较复杂，如何以工程项目管理为中心，保证工程进度和质量的同时，降低工程项目的成本，成为提高建筑企业市场竞争力的关键。本文结合目前国内外工程项目管理领域所存在的主要问题，从工程管理的基本内涵出发，提出了一些解决这些问题的方法和对策。

关键词： 工程项目管理；问题；研究

中图分类号：U66 文献标识码：A

DOI:10.19569/j.cnki.cn119313/tu.201712076 正文：

前 言：工程项目管理具有专业性强、政策性强、技术性强的特点，它贯穿于工程项目的投资决策、工程项目的设计、工程的招标投标以及最后建设施工的各个阶段。对于工程项目的管理，我国在研究和推广方面的起步较晚，同时对其先进理念的理解和认识还存在很多问题。因此，我们需要正视我国在项目管理过程中所存在的问题，并予以完善，达到提高工程管理水平，进而增强建筑企业在市场中竞争力的目的。

1 工程项目管理的内涵

在建设领域当中，工程项目管理是二十世纪五十年代后期新发展的计划管理方法，它根据客观经济的规律，有效的计划并且组织协调控制工程项目的全面建设，是一种系统的、计划的管理方法。

项目管理从性质上看是固定资产管理的基础，在性质上它属于投资管理的范畴。对于具体的一个工程项目，它不仅以质量、进度以及投资的控制作为实际目标，还要与风险分析、资金筹措、使用维护、所在地的环境与经济等联系起来。对于工程项目管理来讲，管理方法不仅要有技术性具体的方法，另外还要延伸到对项目前期和后期的评价，同时还需要考虑政府所提出的相关政策要求。

2 工程项目管理存在的主要问题

2.1 项目法人制问题凸显

首先是落实不到位，由于部门间利益关系，在建设过程中较多考虑各部门短期利益，对工程质量和成本控制不力，使得投资效益不高。尤其是项目建设和运营部门不同，利益不同，项目建设单位更多考虑如何尽快完成项目建设任务，对项目以后的运营中使用效益考虑较少，造成部分设备运营不理想、能耗高、效益低下。

其次是与公司法有冲突，多数项目法人是在项目可行性研究报告经批准后才正式组建，而且大多数法人是为了建设而临时组建的之前都不是公司，而是原有单位成立的临时机构，建成后项目法人 即行解散，人员分流，后续责任难以落实。

第三是违背了项目法人责任制的本质，我国政府投资工程的项目法人责任制实质上是行政领导责任制，资金的筹措和使用具有极强的计划性，各级政府在项目建设中起着决定性的作用，项目法人的领导班子大多数由各级行政领导和主管部门负责人组成，项目管理仍然是以行政手段为主，辅以经济手段，如缺乏必要的监督，容易产生财务管理混乱和建设资金效益低下的问题。

第四是项目法人难以履行应有的职权，在政府行政干扰下，项目法人没有独立的投资决策权，资金向外部融资和自我积累的能力不具备，建成后的项目没有所有权和收益权等。

2.2 招投标管理不规范

招投标的方式尽管在我国已经实行了很多年，但招投标管理仍然还很不规范，很多漏洞依然存在。由于地区和行业保护主义及招标过程中弄虚作假的现象严重，很多招投标依然存在明招暗定、整体项目肢解、轮流中标、资质挂靠等现象。部分投标人或者施工单位根本不具备相关资质，在投标过程中利用其他单位的相关资质进行投标。最终导致没有资质的单位却能在招标过程中标，难以保证工程质量。

同样，承发包的相关价格很不合理,有部分是因为评标实施办法的导向造成的无序竞争；还有部分是因为过低的进行压价，报价远远低于工程的成本价格，从而导致项目在施工过程中质量不达标，偷工减料,最终造成工程质量非常低劣。

2.3 设计质量与责任挂钩不紧

在施工过程中, 工程要求施工单位II、III 类设计变更包死,不管如何变更，设计都不能进行调整，地质钻勘不准是设计的主要问题所在,当然，很大部分是因为项目的增加所致。因此，造成设计的增加和变更是施工单位所无法控制的,很多施工单位因为将预测列入包干，最终导致施工过程中留下偷工减料的隐患。

2.4 合同管理不规范

一是由于甲方制定的合同存在很多“霸王条款”。 由FIDIC编写的土木工程施工合同条件应用指南，目前多数运用于大型水利水电和公路项目上，其他行业很少运用，运用了条款的项目在修改专用条款方面要求比较苛刻。没有运用条款的项目,在招标过程中，由甲方自己拟定合同文本,施工单位面对甲方苛刻的条件,为了达到中标的目的，只能选择忍气吞声的认可“霸王条款”的相关要求，实施过程中不能合理调价，更不能合理进行相关索赔，这样对实施管理造成了很大的阻力。

二是施工单位说做不一，投标过程中的承诺与从施工过程不符。很多单位为了中标，承诺投入的人力物力与实际过程相差悬殊，标书中的管理人员只是虚名，很难到位；起初承诺计划投入先进设备在作业过程中却变成了落后、陈旧的设备，而且很多设备现场根本无法使用，致使项目管理的效果和质量受到严重影响。

2.5 工程监理不到位, 部分人员素质不达标

工程监理正常情况应该对项目的多方位全过程进行监理，包含项目可研、项目设计、项目施工以及项目的交付。而目前我国工程监理存在很多缺陷，现象主要有以下几点：第一，注重对施工现场验工计价进行数量核准以及签字工作；第二对施工现场进行质量监理；第三，部分监理工程师资质不够，监理公司很多工程师都是挂靠公司而已，其能力不足，对“规则”、“规范”知识掌握不够，经验不足。尤其是近几年，由于施工及工程质量的监理缺陷而造成的隧道掉拱以及房屋、桥梁的倒塌等现象层出不穷，对人民生命财产和国家造成了重大损失。

2.6 施工单位非法转包“以包代管”依然存在

首先，工程造价过低导致施工单位利润微薄，依靠“广种薄收”勉强维持生计；其次，建筑市场上民工、包工队的大量涌入,造就了很多“皮包公司”，很多施工单位无设备、无队伍，仅靠关系、人脉、企业资质等途径获得工程，然后再将工程进行违规转包或者分包，从中获得一定的利润。这种违规转包、分包的现象已经严重扰乱了当今的建筑市场，因此必将成为今后整理整顿的重中之重。

2.7 成本管理过于粗疏

第一，在制定工程目标成本上，很多施工企业过于粗放，不能正确分析工程的各项经济指标，制造成本以及项目的利润分析不准确，缺乏经验，甚至不懂工程预算。

第二，成本管理制度落实不到位，谁主抓、谁负责不明确，有些企业制定的规章制度过于简单，相关制度及规定仅仅局限在理论层次，无法形成责权利三者的良好结合。

第三，在工程管理过程中，不能权衡责任人的权利与义务，风险与利益不对等，多数实行内部考核的经济责任制或者项目经理承包制，项目的亏盈对责任人的素质过于依赖，从而不够重视财务成本管理，甚至忽略，导致的结果基本都是能够包盈利却包不住亏损，这种弊端导致管理者不重视各项成本，管理不精细。从而造成工程资金缺口越来越大，进而影响工程的施工。

3 提升工程项目管理的主要措施

3.1 严格执行法人责任制

对于政府投资的经营性项目，如供水、供电、机场、道路、桥梁等基础建设，

应该严格遵循以市场为主的方式以形成其投资控制和风险约束机制，同时项目前期伴随政府资助为辅，一定将项目责任具体落实到法人。项目法人模式适用于各种经济整体的经营工程项目，项目法人必须对项目投资负责，对项目的建设进度、质量和所有项目中所存在的风险都要负全部责任。又既然是经营性政府投资项目，项目法人及其内部机构的建立、主要职责范围、人员任职条件以及各项目法人与有关部门和政府各级就要做好明确的相关规定， 核心与关键还是落实责任到项目法人。

第一，及时大胆转变政府管理项目的相关职能是严格执行项目法人责任制的关键一步。在项目管理上要实行政事、政企分离。政府要将以前的直接而又微观的管理转变为间接而又宏观的管理，然后再充分利用资源配置的实践结论和真理来指导管理项目，今早完成由旁观被动到积极主动的角色转变。政府要管理项目建设其实其主要职能也就是选择和组建好项目法人以及制定好管理、考核和奖惩项目法人的方式方法。因此而建立起有效的约束和激励机制，退到法人身后以旁观者的姿态间接地管理项目建设。这样，项目法人才能毫无束缚放开了去执行其责任。

第二，如果要严格执行项目法人责任制，则必须首先要实现职责、机构、权利、素质四到位，以确保项目法人责权严格统一。当今社会落实项目法人的责任制其最大的关键问题就是项目法人责权不统一，很多情况是虽然设立好了项目法人确大都为临时机构，或者是项目法人名不副实，人手不够、人员素质欠缺、经验不够等问题依然很多。所以，我们要将政事和政企的管理事项分开，然后根据标准化的相关规定制度设立项目法人，同时明确法人的权力与职责。经过相关的专业技能、素养的培训提高项目法人及其相关人员的工作素养与品质，切实使项目法人责权统一，每一道程序都必须要严格控制。最好项目法人自身就洁身自好，能够做到自我激励和自我约束。

第三，严格执行项目法人责任制，还重在严格。一位合格的项 目法人一定是在投入建设中严格遵守规章制度、规范管理一切、对工程项目兢兢业业勤勤恳恳的。因此，项目法人需要根据我国在这一方面的相关方针政策、法律法规，结合项目建设过程中每个环节的相关要求和标准，建立相关的规章制度和解决办法，争取真正实现高效管理和工程建设项目的规范。除了项目法人的自律自省和必要的制度保障外，项目法人还要加强人员的内部规范和控制，只有做到分工明确、责任具体，一切工作才能按程序顺利展开。

3.2 提倡地区平等，合理招标投标

当今社会上的投招标行为存在严重的不规范不合理情况，主要是存在严重的地方保护现象。

（1）要从源头上把好关，让项目正当准入市场。所以要严格进行资质审查工作，实现资质和能力的统一。

（2）不规范的招投标现象除了地方保护之外，还有一个就是行政干预过多。要消除行政干预，就要地区平等、行业保护，建立起完善健全的招标制度体系，实施责任追究，做好工程项目的招投标的监督体制。评审机构也要公开公正招标、评标，透明地做出决策。

（3）合理招投标。一定按照有关规章制度公开发布招标公告，按照规定的示范文本编制招标文件。评标标准和评标办法要加以严肃对待，公开载明，更不能随意更改。投标得中时的定标，项目法人必须尊重评标委员会及其成员的意见。

（4）必要时还要对招标进行适当的服务，积极正确地进行监理招标。

3.3 依照法律程序规范合同管理

在所有的建筑项目承包的过程中，法律程序是必不可少的，这对于合作双方甚至是多方都是有益无害的。如果合同不够完整，或者合同的的法律性也不够完备，合作双方都要分摊很大的风险，所以要特别重视合同专用条款的相关制定，此外还要根据具体项目的实际情况对条款与合同进行合理的删除、增减或者修改。项目的工程说明书必须尽最大可能做到明确、详细，技术上也要尽量切实能行。

3.4 加强原材料质量管理

原材料作为成本，一直都是项目管理的核心。把握好这一成本管理势在必行。以建筑公司为项目作为工程项目为成本管理中心，大力建立成本管理体系和责任运行体制。宏观总体把握项目进程，有目标性的指导成本时刻处于计划之中。同时，确保项目施工质量，中间时刻不忘对员工进行质量安全教育和人身安全教育，不断强化整体质量意识与安全意识，建立完善好相对应的奖罚制度，用零容忍的态度坚决抵制一切安全质量隐患。充分发挥安检部门的积极作用，不断提高相关人员的工作态度和职业归属感与荣誉感。

3.5 建设一支技术过硬、素质过高的管理队伍

管理队伍成员主要由项目经理组成，他不仅要对公司负责，同时还要对下属施工单位负责。在项目管理整个过程当中，他的作用举足轻重，作为项目的总负责人，管理能力及素养的强弱直接关系到工程项目的成败。当今所谓建设的大型项目,无非就是利用有限的空间范围内，在规定的时间内将各种资源整合为统一协调的逻辑关系，有效的交叉结合使用先进的自动化施工管理技术。因此,一个优秀的项目经理，他必须具备专业技术过硬、经验丰富、管理素养较高、组织沟通能力较强而且具有领导艺术的能力。

3.6 建立一支技术过硬有素养分包商队伍

当今，现场实施的工程项目，很多工程都是由多个承包商合作完成，要想顺利的实施工程项目，必须建立在相互信任的基础上，所以要求各分包商必须提高自身的工作标准，建立一只技术过硬有素养的队伍，只有这样才能获得甲方认可，才能获得更多的工程项目，也是企业保质保量完成工程项目的保障，因此需要我们建立一支有技能有素养的分包商队伍。

3.7 优化整体效能 加强队伍建设

能否实现项目效益的最大化，主要取决于是否建立了一个高效团结的管理团队。在队伍配置上,首先，在项目经理的选拔上，我们不能有一丝的怠慢，坚决根据能、勤、绩、廉四方面综合考评，公开竞聘上岗。其次，为了避免企业利益受到损害，必须根据不同项目经理的特点因地适宜，综合考虑，不仅要避免效能低下、磨合困难等弊病，还要杜绝自由组阁等抱团现象的发生。再次，我们要建立学习型班组，不断提高队伍的整体素质，平时加强学习相关业务知识，提高自身的岗位技能水平。另外，我们还要树立良好的企业理念及核心价值观，勇于创新，求真务实，形成赶超比拼的良好氛围，使企业的核心竞争力得到不断提高。

综上所述，在现在的经济形势下，在工程建设的整个过程中，工程项目管理的作用至关重要，企业要想得到又好又快的稳健发展，同时在国际市场博得一席之地，就必须加强工程项目的建设，完善各种规章制度及关键因素，搞好工程项目中的制度、成本、安全等方面的管理，使项目经理在工程建设过程中发挥其全部作用，并严格控制合同实施管理，加强企业的风险控制，使企业得到稳健的发展。

结 语：

总之，工程项目管理是一个庞大、复杂的系统工程,在工程建设中发挥着至关重要的作用,甚至决定工程项目的成败，只有严格提升其管理水平，抓好质量控制、进度和投资控制、安全、监理，完善各项规章制度，运用现代化的管理理念和手段进行全面的科学管理，这样我们才能取得显著的效果。

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