创新建筑工程施工管理刍议
创新建筑工程施工管理刍议
袁 聪
（遂川县房地产管理局）
工程项目是建筑企业生存发展的生命线，同时又是建筑企业创
收的源动力。做好建筑工程施工管理是企业实现质量控制目标的根
本保证，也是施工企业生存和发展的必要条件。如何创新建筑工程
施工管理是建筑企业控制提高施工质量的重要课题，本文就这一问
题做些粗浅的探讨。
一、选准“龙头”，建好管理方阵，打造一流的项目管理层
实行项目经理职业化管理。项目经理从受过正规培训、具有项
目经理资格证书的人员中选拔。制定项目经理任用制度，健全项目
经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。
同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建没，让他们有机会在
项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，
并不断提高其思想水平和业务素质。实行项目管理层科学化管理。
坚持“结构合理、一人多岗、一岗多责”的原则，做到项目机构设
置和人员编制弹性化管理，对项目部管理层人员要根据项目的不同
特点和不同阶段的要求，促其在各项目之间合理组合和有效流动。
实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特
长、管理技能等因素合理组合，防止项目经理自由组阁，形成独立
“王国”。有效保证项目管理层产生“化学反应”，“抱团”发力。
二、把紧“第一关口”，抓好前期工作，实施科学的测算评估
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足：
有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，
缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，从四方面入手：一是要提高认识。在思想
上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的第一道关口来认识。
二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人
负责. 有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，
上缴风险保证金，委派主办人员。四要对项目进程加强监督、检查、
考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保实现项目目标。
三、深化管理，明确主体责任，建立有效的管理体系
建立健全项目责任成本集约化管理体系（包括责任、策划、控
制、核算和分析评价五方面内容）。一要明确成本费用发生的项目
部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活
动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算
等方面的策划；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时
发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理信息，进一
步改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析
评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
切实转变观念，强化成本意识。树立“企业管理以项目管理为
中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营，
精耕细作和挖潜增效的观念；树立责任、成本、效益意识，营造企
业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良
好氛围。
四、优化配置，用好人力资源，掌握高效利用资源方法
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，对现实的和潜
在的劳动力进行周密计划，合理调配，充分调动人的主观能动性，
提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建
立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资
源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动
力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时
调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
五、建立机制，加强绩效管理，发挥激励、约束的积极作用
施工企业要发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健
全有效的激励、约束、调控机制。全面推行项目考核制度。根据项
目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目
标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对
出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题
的，要给予相应的经济处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任
监督与执行关系，确保项目高质量、高效益地运行。实行严格的监
督制度。在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，
重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目
实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点
做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审
计工作。
六、精心谋划，管优外带劳务，拓宽提绩增效途径
根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部
劳务工，做到养在、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应
积极主动地同企业周边地区的社会劳动力接上轨。同劳务公司或相
关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应
基地，同时要加强外部劳务工的管理。规范使用制度，坚持“以我
为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持
劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键岗位禁用外部劳务的制
度，同时与劳务公司或相关企业签订用工协议。加强动态管理，突
出“两个原则”，抓好“三个重点”。坚持“谁用工谁负责”和“使用、
管理并举”的原则。抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行
分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工
期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞
效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形
势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育。严格做到资质审查
“两严”，分包“三必须”。严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设
备、技术、资金、业绩等）。必须签订和履行规范合法的经济合同；
必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整
体分包和层层转包。
建筑工程施工管理是否高效，是建筑施工企业能否持续高速发
展的关键。项目部作为企业的派出机构是企业的重要机构，代表形
象，彰显实力。因此项目施工管理的科学有效是建筑施工企业的生
命，惟有创新企业才有出路，未来发展之路才能越走越宽。
袁 聪
（遂川县房地产管理局）
工程项目是建筑企业生存发展的生命线，同时又是建筑企业创
收的源动力。做好建筑工程施工管理是企业实现质量控制目标的根
本保证，也是施工企业生存和发展的必要条件。如何创新建筑工程
施工管理是建筑企业控制提高施工质量的重要课题，本文就这一问
题做些粗浅的探讨。
一、选准“龙头”，建好管理方阵，打造一流的项目管理层
实行项目经理职业化管理。项目经理从受过正规培训、具有项
目经理资格证书的人员中选拔。制定项目经理任用制度，健全项目
经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。
同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建没，让他们有机会在
项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，
并不断提高其思想水平和业务素质。实行项目管理层科学化管理。
坚持“结构合理、一人多岗、一岗多责”的原则，做到项目机构设
置和人员编制弹性化管理，对项目部管理层人员要根据项目的不同
特点和不同阶段的要求，促其在各项目之间合理组合和有效流动。
实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特
长、管理技能等因素合理组合，防止项目经理自由组阁，形成独立
“王国”。有效保证项目管理层产生“化学反应”，“抱团”发力。
二、把紧“第一关口”，抓好前期工作，实施科学的测算评估
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足：
有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，
缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，从四方面入手：一是要提高认识。在思想
上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的第一道关口来认识。
二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人
负责. 有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，
上缴风险保证金，委派主办人员。四要对项目进程加强监督、检查、
考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保实现项目目标。
三、深化管理，明确主体责任，建立有效的管理体系
建立健全项目责任成本集约化管理体系（包括责任、策划、控
制、核算和分析评价五方面内容）。一要明确成本费用发生的项目
部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活
动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算
等方面的策划；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时
发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理信息，进一
步改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析
评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
切实转变观念，强化成本意识。树立“企业管理以项目管理为
中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营，
精耕细作和挖潜增效的观念；树立责任、成本、效益意识，营造企
业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良
好氛围。
四、优化配置，用好人力资源，掌握高效利用资源方法
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，对现实的和潜
在的劳动力进行周密计划，合理调配，充分调动人的主观能动性，
提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建
立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资
源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动
力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时
调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
五、建立机制，加强绩效管理，发挥激励、约束的积极作用
施工企业要发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健
全有效的激励、约束、调控机制。全面推行项目考核制度。根据项
目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目
标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对
出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题
的，要给予相应的经济处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任
监督与执行关系，确保项目高质量、高效益地运行。实行严格的监
督制度。在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，
重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目
实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点
做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审
计工作。
六、精心谋划，管优外带劳务，拓宽提绩增效途径
根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部
劳务工，做到养在、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应
积极主动地同企业周边地区的社会劳动力接上轨。同劳务公司或相
关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应
基地，同时要加强外部劳务工的管理。规范使用制度，坚持“以我
为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持
劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键岗位禁用外部劳务的制
度，同时与劳务公司或相关企业签订用工协议。加强动态管理，突
出“两个原则”，抓好“三个重点”。坚持“谁用工谁负责”和“使用、
管理并举”的原则。抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行
分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工
期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞
效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形
势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育。严格做到资质审查
“两严”，分包“三必须”。严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设
备、技术、资金、业绩等）。必须签订和履行规范合法的经济合同；
必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整
体分包和层层转包。
建筑工程施工管理是否高效，是建筑施工企业能否持续高速发
展的关键。项目部作为企业的派出机构是企业的重要机构，代表形
象，彰显实力。因此项目施工管理的科学有效是建筑施工企业的生
命，惟有创新企业才有出路，未来发展之路才能越走越宽。
