莫让“大企业”感染了你的企业
莫让“大企业”感染了你的企业
小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。
小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。而且，小公司很容易就犯大企业病，俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，导致企业破产的原因有很多，但归结起来，主要有三大方面：首先，战略的失误；其次，劳工成本居高不下严重削弱了企业的竞争力；第三，“大企业病”深入骨髓，已必须靠“置之死地而后生”来挽救。这是一个非常普遍的现象！
1、什么是大企业病
所谓“大企业病”，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
“大企业病”，不一定是大企业都会有的管理通病，小企业可能也会有，只是大企业由于层级复杂与人员庞杂而容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题，我们称之为“大企业病”。大企业病曾经病倒了许多企业。反观通用汽车走到今天，除了战略失误和成本过高外，其已经表现出深入骨髓的“大企业病”，必须通过彻底的业务重组和文化重塑才能根除。通用前董事罗斯·佩罗特曾表示：“如果其他公司的雇员看见一条蛇，他会杀了它。但在通用，首先你要设立一个关于蛇的委员会，然后请来一个对蛇有研究的顾问，第三件事便是为这个话题讨论一年。”这也许可以帮助我们理解通用汽车公司的官僚气息有多么严重了，这样的文化背景下，即使是战略没有问题，竞争力下降也是必然趋势。
2、大企业病的特征
大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困
难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。 其特征如下：
特征之一：不赚钱的员工太多
公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。
公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。
不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。
每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的！
我们的很多公司往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了！
而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：
每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代。
乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！
这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！
特征之二：管理过头
小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构等。
大企业信奉“管理出效益”，我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。
比如让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环！
再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。
诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。表面上是看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上是自己害了自己。小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。管理过头，比没有管理更可怕！
特征之三：流程繁琐复杂
小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。
然而，在现实社会中，我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自己的公司。这是最可惜又可悲的事情，然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。
曾接触过一中小型公司，该公司在流程拟制和下发方面，做出了让人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下发最新的流程、制度、文件，而且要求员工学习、考核；公司半年下来，累计的流程类文件达到200多个，厚达500页A4纸。最后，员工也不知道该如何“遵守”公司制度了，因为实在是太多了，而且没有任何重点突出！
小公司非常害怕这一点。一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！
小公司的流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。
特征之四：多元化的诱惑
曾接触过一些软件公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件……只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”！
这种情况在各个行业都很普及。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。
小公司就是小公司，小公司应该有“大志向”，但是绝对不能立即犯“大企业病”，尤其是犯了大企业病还不知情，还自以为了不起，这样就更加可怕！
3、大企业病的成因
大企业病的成因主要有：企业最高领导人创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。
企业治理结构不健全。企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书的工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。
企业决策机制失灵。企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。一旦企业领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。
机构臃肿，人浮于事。企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。
4、防治大企业病的策略
（1）完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。例如，1980年3月，63岁的福特三世在犯独断专行错误使企业滑坡的情况下，清醒地认识到，继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业，必将在激烈的竞争中灭亡。于是，他宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把他掌管35年的经营大权，让给福特家族以外的人利普。卡德威尔，由他组成顾问团，采用专家集团领导体制来领导福特公司，开创了美国企业界把家族企业大权传给非家族人事例的先河。
（2）适时更换领导人。
在1999年上海财富论坛会议上，通用电气总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：1充沛的精力；2较强的鼓动性；3能够独立作出决定；4通过一切方式设法使决定付诸实施。西方国家通过更换领导人而能够重振企业的一大秘诀，恰恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大素养。正是通过适时更换企业领导人，福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企业的大滑坡。
（3）削减机构，裁减冗员。
在欧美，企业中层管理都曾有过过分臃肿现象，削减机构，裁减冗员，是他们消除臃肿的有效办法。艾科卡被克莱斯勒聘用之后，为了加快信息传递，有效防治大企业病，首先是裁人减员。公司高层领导中，35个副总裁竟被他先后辞退33个，各部门28名经理被撤换24个，使企业焕然一新。
在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻；在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就要求企业更新传统观念，创新管理机制。IBM在这方面有深刻的教训，80年代中期，时任IBM总裁阿克尔斯为了改变官僚结构，决定下放权力，将IBM划分为13个分部，让每个分部都有更多的自主决策权。但结果却是公司统一的销售部门无法相互联系，生产新产品的每一个部门都缺乏横向沟通，致使IBM一度走向衰败。只是1993年4月郭士纳就任IBM公司董事长兼首席执行总裁，提出适当集中权力“重建IBM”之后，才扭转了局面。
（5）永远追求创新。
创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。日本日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”，并且使“和、诚、开拓精神”，这三位一体的“日立精神”深入到公司每个职工心中，有效地防止了大企业病的蔓延。
（6）通过独特的企业文化来预防大企业病。
独特的企业文化和公司风气形成之后，在相当长时间内大企业病在企业难有藏身之地。1981年，45岁的韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。1983年他提出了预防大企业病的划时代的经营战略——首先要形成独特的企业文化：对职工的评价实行加分制度，对于敢于向新领域挑战的人，即使他失败了也不做消极的评价。在他看来，“给人们以自信是最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。如果通用电气公司无法满足你的需要，那你就可以大大方方地走人。”正因为如此，该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神，多年来连续荣登世界企业500强之列，韦尔奇本人连续被评为世界上最杰出的企业管理者。
（7）通过理清产权关系结束政企不分状况。
要解决国有企业由于产权关系不明晰带来的一系列弊端，必须使国有化具有真正的、名副其实的内容，尽快实现生产资料的社会化。应该确立“对社会有益的、就是对国有企业有益”的观念。这样做，既可以更好地为社会服务，又可以加快国有企业的改革与发展步伐。
5、企业避免“大企业病”感染，必须做到如下三个创新：
（1）靠机制创新让企业保持活力
企业“大企业病”的根源在于用人机制，而用人机制的形成又是一个复杂的问题，要解决这个问题，必须依靠建立一套面向市场、面向客户、面向流程的绩效考核管理系统，这个系统是根治“大企业病”的核心。
只有靠业绩说话，才能真正地实现人员的合理流动。海尔的人力资源管理采用的OEC管理法和“三工”转化，本身并不复杂，很多企业也在学，但发现总是学不到精髓。比如说，海尔的“三工转化”采取的“40%优秀、50%合格、10%试用”的原则，而且是事业部内部自己调整，但我们了解到有一家企业竟然采取的是“10：70：20”的比例，而且是按部门淘汰，海尔的“三工转化”体现了激励，而这家公司却体现了惩罚，员工当然很难接受。海尔的机制创新，就是体现“赛马不相马”理念，就是用业绩和结果说话。
（2）靠组织创新让企业保持灵活性
组织创新不是简单的压缩组织、淘汰人员，而要跟企业战略、业务选择结合起来，比如拓展新的业务领域或者流程再造都会涉及到组织的变化，这会比较顺利地推进组织的变革和人员的调整。IBM的信用分公司通过改进客户融资申请流程，使处理申请融资材料的时间从7天减少到4小时，效率提高了100多倍，而工作人员却减少了许多。海尔的组织创新更是做到了极致，海尔为了建立面向市场的组织架构，整合了内部资源，把原来基于事业部的组织架构调整为基于流程的组织架构，构建了三大运营中心，分别是“职能中心、产品本部、推进本部”，又提出人人都是SBU（战略业务单元），并制定了流程上下节点的考核办法，这样的调整，让海尔始终保持了如小企业般的灵活性。
组织创新不要怕折腾，美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，100%的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。通用电气公司就是通过组织结构的扁平化，较成功地治愈了大企业病。从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅增长，实力也上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变的原因，得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时，通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目，多达24-26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，公司管理层级数减少到了5-6层，瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高。
（3）靠文化创新让企业保持竞争力
实际上，“大企业病”本身就是一种文化现象，要根治这个病，制度必不可少，但最终还是要靠文化的力量。文化既是制度的灵魂，又决定了制度执行的效果，企业的变革始于文化、终于文化。必须倡导一种合作分享、有序竞争的企业文化，才能根除大企业病的滋生。
联想集团在2001年的时候，惊呼自己患上了“大企业病”，竞争力有所下降，因此，进行了一系列的改革。总裁杨元庆的做法是从最高层开始开务虚会，每个人都得检讨自己，找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候的确发现了问题，比如一个人好拿架子，难以沟通，公司就让他在房间里边放一面镜子，经常看看自己的样子。对别人斤斤计较，太算计的人，公司就让他每个月非得要做两件和他工作完全不相干的事，把它列为这个人的工作目标。
GE公司的“通力合作”方案，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。“通力合作”方案，主要包括两方面的含义：一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议；二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有6个步骤：1.选择讨论的话题；2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题；3.选择一个“倡议者”，由其监控实施建议；4.组织与会者们召开会议，草拟出改善公司规程的建议，安排管理层与员工见面，做出决定；5.将建议付诸实施；6.将整个过程循环实施。“通力合作”方案带来了明显的经济效益，让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
“流水不腐、户枢不蠹”，对于大中型企业来说，想要避免染上“大企业病”，必须防微杜渐，通过持续的变革，让企业保持活力和竞争力。
6、企业开局的六大绝招
招数不会是一成不变的，只有掌握这六大绝招的精髓，并且学会将之组合，才可以使自己的企业迅速迎来良好开局。
绝招一：项目以"新"制胜
强手过招，靠什么取胜?靠创意。在快速变迁的时代中，突破过去的框架，掌握新的环境，面对新的课题，迎接新的挑战，才能赢得新的财富。
绝招二："无中生有"开拓销售渠道
销售渠道是企业的命门，对企业来说，由于产品和企业的知名度低，很难进入其他企业已经稳定的销售渠道。因此，很多企业都不得不暂时采取高成本低效益的营销战略，如上门推销，大打商品广告，向批发商和零售商让利，或交给任何愿意经销的企业销售。这种渠道开拓的方式通常是慢功夫，很难使企业尝到"开门红"的喜悦滋味。
绝招三：依附成长分大企业一杯羹
所谓企业的共生或共栖，也是从自然界中两种都能独立生存的生物但又以一定的关系生活在一起的现象，借喻企业与企业之间优势互补、共同存亡的经营模式。
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