浅析企业如何过冬
浅析企业如何过冬
世界的进步其实是被一小部分不安分的人所改变的。或许这种改变有大有小，但他们总是不断在改变自己，创造一个新的标准与事物，从不停止。这个社会犹如在一个平衡的轨道上运行一样，大家都在遵循着一定的规律做着日复一日的事情。一旦这个平衡被某种特定因素打破后，社会又将会在这个更新、更合理、更被大家认可的模式下达到新的平衡。不断的打破、不断的创造新的平衡，社会不断的在进步。
目前，全球金融危机与其说是一次海啸,不如说是一场罕见的寒流,秋风扫落叶的肆虐之下,漫长的冬季到了。冬天怎么过?在自然界,冬天来临之际,动物各有过冬的绝招。首先会停止以前的生活方式,转而储藏食物、搭建更为保暖的巢穴。除了被动冬眠,也有食肉动物会频繁狩猎,天气寒冷,反而更容易抓住冻僵的猎物——对实力强劲的公司,“冬季”反而是收购优质资产,以及召集优秀人才的良机。
这些之外,还有的动物会大量聚集在一起过冬,对于体型较小的动物,单独过冬的死亡率是极高的——而对于中小型的快速成长企业也是如此,要找到自己的伙伴,把自己融入一个相对稳定的价值链中,价值链不死,企业不亡,而且会在冬天找到拓展生存空间的机会。
另外有些动物,如候鸟,会携老带幼飞到温暖的地方,即使在冬天也能寻到一个温暖的生存空间。对企业而言,冬季也是业务转型,开辟自己新发展空间的战略机遇——不然平时发展得顺利、安逸,多少企业有转型的动力呢?
其实无论怎样过冬,都有一个基础,就是在寒冬中保住“体温”。企业过冬的方式多种多样,保住现金流却是一切的核心——先立于不败,然后谋可胜之道,这恐怕就是积极防守过冬策略的基本逻辑。
从中国经济发展阶段上看,现在基本上已经找不到所谓的良性投资的支柱点,以各个城市 “半小时经济圈”、“一小时经济圈”之类的高速铁路建设,还有城市内部地铁建设为代表的庞大投资,在试图刺激国民经济的活跃,但除此以外,中国已经没有良性的投资机会了。人们经常讨论的新能源、环保类投资,目前还只是一个点,市场规模还太小,拉动不了庞大的投资需求。面对当前非常不景气的经济市场，各种危机此起彼伏，我们企业应该怎么做呢？
一、从企业因素分析找突破口
（一）企业的五种“致命经营失误”
过去几年，通用汽车、西尔斯和IBM等昔日独领风骚的企业相继走向没落。但是，造成每一个走向没落的主要原因，都至少包括五种致命的经营失误中的一种——本可以避免的失误，也会危害到最强大的企业。
第一个致命的失误：对高利润率和“溢价”顶礼膜拜，这无疑也是最常见的失误。
20世纪70年代几乎垮台的施乐公司，就能最好地说明这种失误的后果。在发明复印机（在工业史上能在短期内取得巨大成功的产品可谓凤毛麟角）后不久，施乐就开始给复印机增加一个又一个功能，每一个功能都会带来最大的利润率，都会抬高复印机的价格。施乐的利润节节攀升，股票价格也居高不下。但是绝大多数的消费者只需要一台功能简单的复印机，他们越来越多地准备购买施乐的竞争对手的产品。当日本的佳能（Canon）公司生产出这种复印机时，它立即占据了美国市场。施乐仅能勉强度日。
通用汽车的问题和美国的整个汽车业的问题，在很大程度上也是盯住利润率不放的结果。到了1970年，大众甲壳虫汽车（Volkswagen Beetle）几乎夺取了10％的美国市场，这说明美国人也需要小型节能汽车。几年后，在经历了第一次“石油危机”后，这个市场已经初具规模，而且发展得非常快。然而，由于小型汽车的利润率似乎比大型汽车低很多，因此美国的汽车制造企业多年以来对日本人占据这个市场一直泰然处之。
他们很快就发现这是一种错觉，而且人们通常都是这样的。通用汽车、克莱斯勒和福特越来越多地向购买它们的大型汽车的顾客提供折扣、返款和现金补贴。最后，这三大巨头提供的补贴可能都足够它们开发一款具有竞争力（和有利可图）的小型汽车了。
教训：对溢价的顶礼膜拜，为竞争对手开辟出一个市场。高利润率不等于利润的最大化。总利润等于利润率乘销售额。只有利润率能带来最大的利润流量总额，我们才能实现利润的最大化，而且最理想的市场地位通常是由这样的利润率决定的。
第二个致命的失误：给新产品确定错误的价格，即按“市场能够承受的价格”销售新产品。
这样做也会为竞争对手创造毫无风险的机会。即使产品受到专利权的保护，这也是错误的策略。如果有足够的吸引力，潜在的竞争对手会想方设法绕过保护措施最严密的专利。
美国人发明和开发了传真机，第一台传真机也是美国人生产出来的，由于他们按市场的承受能力定价，即他们能得到的最高价格，因此，今天的世界传真机市场却被日本人所占据。然而，经过两三年的学习，日本人促使传真机在美国的价格下降了40％。他们实际上在一夜间占据了市场；美国只有一家生产特种传真机的小企业在夹缝中得以生存，而且产量微乎其微。
反观杜邦（DuPont）公司，它之所以仍旧是世界上最大的合成纤维制造企业，是因为在20世纪40年代中期，该公司的新型专利产品尼龙在世界市场上销售的价格，使它在此后5年内在尼龙的供应上遭遇不到竞争对手。这个价格比杜邦当时出售给生产女式袜子和女式内衣的企业的价格大约低2/5。
杜邦的举措将竞争推迟了五六年。但是，它也立即创造了一个公司内部的任何人都没有想到的尼龙市场（例如汽车轮胎市场），而且这个市场的规模很快超过了女式内衣市场的规模，并且比后者更有利可图。因此，这种策略给杜邦带来的利润总额比按当时允许的情况定价的策略可能带来的利润高得多。五六年后，当竞争对手真的出现时，杜邦在这个市场已经站稳了脚跟。
第三个致命的失误：“成本推动型”定价策略。
而唯一起作用的是价格推动型成本计算模式。大多数美国公司和实际上所有的欧洲公司，在定价时都以成本为基础，然后乘以一个利润率。在他们推出产品之后，他们不得不开始降价，不得不投入巨资重新设计产品，不得不承担损失，而且他们常常因为定价错误而不得不放弃一个非常好的产品。他们的根据是什么？“我们必须收回成本，必须赚钱。”
这是正确的，但毫不相干：顾客没有责任保证制造企业赚钱。唯一合理的定价方式是，首先考虑市场愿意支付的价格，因此必须考虑竞争对手的价格，并根据具体的价格要求设计产品。
正是“成本推动型定价方式”导致了美国不再拥有自己的电子消费品工业。美国人曾经拥有技术和产品。但是，他们的经营建立在以成本为导向的定价模式上，而日本人采用的是以价格为导向的成本计算模式。以成本为导向的定价模式还几乎让美国的机床工业遭受灭顶之灾，而让采用以价格为导向的成本计算模式的日本人在世界市场取得了领先优势。直到美国工业界最终放弃了以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，他们才在恢复了元气（尽管势头不是很强劲）。
如果说丰田（Toyota）和日产（Nissan）公司成功地把德国的豪华汽车生产企业逐出美国市场，这正是他们采用了以“价格为导向”的成本计算模式的结果。当然，首先考虑价格、然后减去成本的工作量，在一开始比较大，但是到最后，它比一开始就选择错误、然后背着亏损的包袱用数年的时间才把成本降到合理的范围内这一做法更轻松，而代价则比拱手让出市场更小。
第四个致命的失误是：在昨天的成绩的基础上错失明天的良机。
正是这个失误让IBM陷入困境。IBM的失败也是由于它的独一无二的成功造成的，这显得自相矛盾：当苹果公司在20世纪70年代中期生产出第一台个人计算机时，IBM几乎在一夜之间赶了上来。这个壮举实际上与现在的每一个人对该公司的所有看法都显得风马牛不相及，他们认为IBM“保守”并具有“官僚作风”。但是，在当时，当IBM在新兴的个人计算机市场取得领先地位时，它让这个新兴的和保持增长的业务从属于老的摇钱树——大型计算机。
最高管理层几乎禁止个人计算机部门的人员向可能购买大型计算机的客户推销产品。这对大型计算机业务没有帮助，也从未有过帮助。但是，这项措施阻碍了个人计算机业务的发展。它的所有后果就是为IBM的“克隆机”创造了销售机会，从而使得IBM肯定不会收获成功的果实。
这实际上是IBM第二次犯这种错误。40年前，当IBM第一次拥有计算机时，最高管理层下令在可能妨碍穿孔卡片销售的领域不得销售计算机，而在当时，前者是该公司的摇钱树。后来，在司法部为了防止IBM垄断穿孔卡片市场而通过了反垄断诉讼案后，该公司得以保全下来。该反垄断诉讼案迫使管理层放弃穿孔卡片，同时也挽救了羽翼未丰的计算机。然而，IBM并没有得到上帝的第二次眷顾。
第五个致命的失误：创造问题孳生的土壤，扼杀机会生存的环境。
有一次与一位从事经营管理研究的朋友闲聊时，他说：“多年以来，我一直希望新的客户告诉我谁是他们公司表现最优异的员工。然后，我问：“他们的任务是什么？”表现好的人几乎无一例外地接受处理问题的任务——如经营业绩下滑的速度超乎想象的老企业；被竞争对手的新产品淘汰的老产品；过时的技术——如市场已经被数字交换机占领的模拟交换机。随后，我问：“那么谁处理机会？”人们几乎总是对机会不管不问，任其自生自灭。”
通过“解决问题”，我们最多是减少损失。只有机会才能产生成效和实现发展。实际上，机会与问题完全一样，都是困难的和棘手的。首先要列出企业面临的机会，确保有足够的人手处理每一个机会（并提供适当的支持）。只有这样，你才能列出问题，并考虑配备适当的人手。
如何一个公司管理层没有理由一而再，再而三地犯这五种致命的失误。它们是必须抵制的诱惑。
（二）如何去融资
小企业的标准，银监会和各个银行都有不同的定义，是不是小企业和能否融资关系不大。一般由于小企业往往缺乏合适的抵押品，财务状况不透明，管理层道德风险较高，银行贷款管理成本较大等等因素，政府支持小企业融资的政策比较难以落实，银行不愿给予贷款。银行不是VC、PE等投资机构，银行信贷业务的领域基本属于低风险、低收益的融资市场，公司可以从保证担保入手、降低贷款风险以满足银行授信条件。
1、可以找担保机构担保或者保险公司对贷款进行保险，但是需要负担额外的担保费或保险费用。找其他关系好的实力强的企业担保也可。
2、采取保理融资方式。所谓保理是指银行受让卖方因向买方销售商品或提供服务所形成的应收账款，并在此基础上为卖方提供应收账款融资，以及应收账款账户管理、应收账款催收和承担应收账款坏账风险等的一系列综合性金融服务。你们公司为大型改造项目配套生产，既然是大型项目，猜想你们的客户属于实力较强的企业，银行比较认可你们客户的信用。在你们签约后，发货和验收形成的可以确认的、阶段性的应收账款能用来做保理融资，银行通常不接受质保金保理融资。
注意：如果发货后和验收后的款项客户立刻支付，你们没形成应收账款，那么就无法保理融资。也可能客户没有立即付款，但是付款期限不长，也可以较长时间占用银行资金，这个不提倡。
保理业务按照对卖方是否有追索权分为有追索权保理和无追索权保理。有追索权保理：指银行不承担受让的应收账款坏帐风险的保理业务。当应收账款到期未获买方支付时，如银行已向卖方发放融资，则银行可以向卖方求偿融资本息。无追索权保理：指银行承担受让的应收账款坏帐风险的保理业务，但买卖双方因交易纠纷引起的账务风险不在银行承担风险的范围之内。
按照是否通知买方分为明保理和暗保理。明保理：指银行和卖方将应收账款转让的事实通知买方，并指示其于应收账款到期日按照银行指定账户付款的保理方式。暗保理：指银行和卖方未将应收账款转让的行为通知买方的保理方式（包括：虽然已通知但未取得通知有效性的证据）。在暗保理业务中，买方的付款不受银行和卖方之间应收账款转让行为的约束。
通常银行对于弱小企业采取有追索权的、明保理授信方式。这里你们能否融到资取决于你们的客户的实力，如果客户实力很强、信誉好，那么银行贷款安全性高，可能同意给你们保理融资。当然，要求你们客户的配合是少不了的。具体做起来还很复杂，这里只是个框架方案，成功案例很多。
3、商票贴现。最好是客户给你们开出商业承兑汇票，申请获得银行对商票贴现的额度后，你们拿去贴现，由于银行可以向票据的任何承兑以及背书者追索，实质也是客户对你们融资的一种担保。可以去和客户协商协商，早日开出无条件支付票据（商票），也许“这个可以有，这个真没有”。
4、订单融资。如果银行对你们的主体信用评级不是很高时，这个估计比较难。
5、任何融资活动都是有代价和成本的，管控好企业内部的现金流也同样关键，通过内控的完善和业务流程的梳理，同样可以省不少钱。
（三）合伙人股权的进入与退出机制
合伙利益or合伙精神?
之前有创始人说：我持有90%股权，给整个团队预留10%股权，分给我未来的CTO,COO,CFO……公司股权少，不够分啊。
这不是合伙创业，这是在给下人打赏。
之前有创始人问：我的合伙人需要知道其他人的股权吗?我需要让合伙人知道公司的财务数据吗?
这不是合伙创业，这是在唱独角戏。
之前有创始人颐指气使地说：公司100%是我的，股权100%是我的。合伙人的股权，都是我分给他的。
入戏太深啦。我的合伙人，也可以花点小钱，注册个公司，翻身做主人，给我分股权，好不好。问题是，我要吗?
经常有创始人学着《中国合伙人》的口吻说，千万别和最好的朋友合伙开公司。
在我从苦逼通往牛逼、但尚未牛逼、还可能永远没法牛逼的路上，除了我的老同学、老同事、老乡、老基友，甚至老婆、老妈……还有其他人愿意追随我私奔裸奔吗?好基友不能合伙创业，难道陌生人就能合伙创业?新东方三架马车、腾讯五虎、阿里十八罗汉……哪家不是好基友合伙创业?
有创业能力，有创业心态，经过磨合，可以作为合伙人。人与人之间长期共事，既要有软的交情，又要有硬的利益。合伙创业，既是合伙一种长期利益，也是合伙一种“共创、共担、共享”的合伙创业精神。
算小账or算大帐?
我们看到，有的孵化器，利用初创企业创始人不懂游戏规则，趁火打劫，象征性投20万，要求持有创业公司55%股权;有的土豪，固守“谁钱多，谁老大”的老旧观念，投个150万，要求控股创业公司70%股权;有的成熟传统企业孵化创业项目或传统上市公司对外投资项目，也都乐此不疲痴迷控股创业企业。
70%>50%>20%，这是小学生算的算术题。他们根深蒂固地认为，手里拿的抓的“抢”的股权数量，越多越好。他们只看自己的历史贡献，不去考虑公司长期发展所需的持续动力。他们这套玩法，把优秀团队和后续资本进入公司的通道都给堵上了，把公司给做小了。
其实，股权拿多少，还有另一种算法。
每一个成功男人的背后，都有一群成功的男人。上面这些人，是小米与阿里巴巴背后股东的典型代表。小米与阿里巴巴的股权架构，分别解决了公司长期发展所需要的核心创业团队、资本与核心战略资源。
小米1%=4.5亿美刀，阿里巴巴1%=20.1亿美刀。
但是，如果，公司不值钱，100%=?美刀。
马云持股阿里巴巴7.8%，既没阻挡住马云控制阿里巴巴，也没阻挡住马云成为中国首富。
有人说，阿里合伙人制是被逼无奈之举，不值得提倡......
失控or控制?
KK写了本书叫《失控》，超人气社群罗辑思维宣扬试验失控，股权架构师们却像头不合时宜的怪物，张口闭口喜爱说“控制”。
有人说，小孩子才玩失控，大人们都在玩控制。
问题是，百度、阿里巴巴、Google、Facebook算不算是互联网企业?这些企业的AB股计划、事业合伙人制，是为了控制，还是为了失控?
在股东会与董事会的顶层决策需要控制，但需要发挥人的天性与创意的底层运营需要失控。一家公司，只有控制，公司才有主人，才有方向。只有失控，公司才能走出创始人的局限性和短板，具备爆发性裂变的基因和可能性。控制中有失控，失控中有控制。
创始人要控制公司，最简单、直接、有效的办法，是控股
公司的初始股权架构设计，首要解决的是创始人的持股权数量。根据创始人核心创业能力的集中程度与团队组成，创始人的持股有绝对控制型(2/3以上)、相对控制型(50%以上)与不控制型(50%以下)。
不控股，是否也可以控制公司?投票权委托、一致行动人协议、有限合伙、AB股计划等，都可以是备选方案。京东上市前用的是投票权委托，上市后用的是AB股计划，上市前后无缝对接。
上市后，创始人持有多少股权，算是合理区间?马云是7.8%，马化腾是14.43%，周鸿祎是18.46%，刘强东是20.468%，李彦宏是22.9%。谷歌的佩奇与布林是14.01%与14.05%，Facebook的扎克伯格是23.55%。20%上下算是常态？
公司的股权架构设计理论，不管说得多天花乱坠，都很难精确计算各方的具体持股数量。如果算小账，算八年十年，也没法精确计算。
股权架构设计，只能是算大帐，做模型，把团队分利益的标准统一，让团队感觉相对公平合理，股权不出现致命的结构性问题。
免费or收费?股权or限制性股权or期权?
1、免费or收费?
公司发股权本身，不是目的，目的是通过股权发放筛选出一支既有创业能力又有创业心态的核心创业团队。
股权发放，可以是个互相印证的过程。公司经过判断，可以给团队成员配备股权。团队成员是否愿意押点宝赌一把，基本可以判断他是否长期看好公司。团队成员自愿主动选择，掏过钱割过肉，他的参与感会比较高，也更会当个事来做。有的人一开始就是创业拍档，有的人需要影响成拍档。有的人看短线多些，有的人看长线多些，都是人性使然。可以根据团队成员的风险偏好匹配工资、奖金、业绩提成、期权、限制性股权或股权。
2、股权or限制性股权or期权?
股权是实对实。股东掏的是白花花的银两，公司给的是有假包换的股权，通常适用于投资人或合伙人拿的资金股。
限制性股权是实对空。公司给出的是股权，股东空头承诺的是未来的服务期限或/和业绩，通常适用于公司合伙人或少数重要的天使员工拿的人力股。
期权是空对空。公司开出的是空头支票，员工空头承诺的是服务期限或业绩，通常适用于员工。
股权架构设计=筑巢引凤?
对于经过磨合、有创业能力与创业心态的合伙人，谈利益，并不伤感情。不谈利益，才伤感情。
问题是，碰到心仪的合伙人，该如何谈利益呢?
小米成立之初，雷军即提出，小米要做铁人三项：软件+硬件+互联网服务。我们分析小米的8位合伙人背景会发现，这些合伙人和小米的商业模式是高度匹配的。
“找人这件事，考验创始人对创业方向的思考深度”(by刘芹)。创始人首先考虑公司未来的商业模式与核心业务节点，然后考虑支撑商业模式的合伙人团队组成。商业模式与合伙人团队组成想明白了，股权架构也就出来了。股权架构出来了，一个萝卜一个坑，创始人就知道该如何与合伙人谈进入机制与退出机制了。
“在旧的世界里，你用30%的时间创建一种伟大的服务，用70%的时间来营销。在新的世界里，这个比例应该倒过来。真正顶尖的企业是不需要广告就能自然吸引到顾客，好的产品和口碑行销是提高销售的关键”(by贝索斯)。在去中介化的互联网新经济时代，在公司的合伙人团队中，我们要重新思考销售总监的重要性。
有的公司平分股权，问题的症结不在于技术环节，而在于平分股权背后的团队组成。“创始人+创始人”的团队组织架构，就好比“曹操+刘备+孙权”合伙创业，公司没有清晰明确的老大，股权是很难分的。但是，如果是“创始人+合伙人”的组织架构，就好比“刘备+诸葛亮+关羽+张飞”，股权就很好分了。
关于创始人与合伙人的不同基因，搭班子，任正非先生有个“狼狈为奸”的理论。
股权架构对企业的影响？
做好公司股权架构，创始人找合伙人、找投资人、找员工，再也不用纠结了。
投资=投人=投股权架构?
之前有朋友创业，自己掏了30万，找身边朋友投了70万。
他们简单、直接、高效地把股权分了：30%：70%。
两年后，公司业务发展不错，创始人却发现不对劲，(1)不公平，他吭哧吭哧干成了小股东;(2)没有预留足够股权利益空间，合伙人谈不进来;(3)连续有三家投资机构看好这项目，但看完公司股权结构后，没有一家敢进。
公司早期股权结构不合理，会影响到投资人的进入。
有的创始人在外边学习了一堆的新理念，新思维，说产品重要，技术重要，运营重要，需要找合伙人。但是，你一问他公司的股权架构，发现上边还是慈禧，下边还是义和团。
创业合伙人+=人格分裂者?
创业合伙人，既是公司种子轮投资人，又是公司全职运营者，还是公司天使员工。
作为公司投资人，合伙人取得小额资金股。我们建议，互联网初创企业，所有合伙人资金股合计不超过20%。
作为公司全职运营者，合伙人取得大额人力股。人力股和四年全职服务期限、甚至与核心业绩考核指标挂钩。合伙人打个酱油中途掉链子退出或业绩指标不达标时，公司可以按照事先约定的价格回购合伙人股权。
作为公司的员工，合伙人领取工资。
股权分配，都有哪些大坑?
公司的软件产品出点问题，可以快速迭代。
公司的技术或运营出点问题，可以换个姿势甚至换人。
但是，如果，公司的股权架构出问题呢?
要么创始人对公司失控或出局，要么合伙人内讧，要么合伙人与投资人没法进入，要么决策效率低下……结果要么不可逆，要么纠错成本极高，经常是毁灭性的“车毁人亡”。很多初创企业，有好团队，好创意，好产品，却因为股权问题，倒在通往牛逼的路上。
体检下，看看我家公司的股权是否存在以下问题：
(1)没有明确的老大
(2)只有员工，没有合伙人
(3)完全按出资比例分股权
(4)资金股占股比例过高
(5)全职核心团队股权，没有退出机制;
创始人单方给合伙人设定退出机制，自己不设定退出机制;
霸王硬上弓给全职核心团队设定退出机制，但团队不理解退出机制的公平性、合情性与合理性，不接受退出机制。
(6)外部投资人控股
(7)给兼职人员发放大量股权
(8)给短期资源承诺者发放大量股权
(9)给投资人预留股权
(10)没有给团队预留股权
(11)配偶股权没有退出机制
(12)继承股权没有退出机制
（四）虚拟股权激励方案的设计
越来越多的公司认识到团队的重要性和团队的集合力量，更多的公司愿意放弃用工上的短期行为而给职工更多的依付感，更多的把企业的成果分享到每一个个人，这就是近年来股权激励制度在企业中产生大量需求的原因，对于这种设计，专业公司法律师和一些咨询机构更有优势。每个公司会根据自己的实际情况做出适合自己公司的方案，以下方案也许只是百家之一，作为参考之用也有一定的启发意义。同时可以阅读昨天分享的“非上市公司股权激励方案要点”。
A、虚拟股权激励主要有以下几个特点：
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