教师激励的人性假设
[论文关键词】教师激励 人性假设
【论文摘要】教师激励的策略建立在对教师的人性假设基础之上，不同的人性假设，会有不同的激励策略。“所能获得的奖赏使人们去做”，“正在得到的奖赏使人们去做”，“美好的东西使人们去做”是三种典型的教师激励的人性假设。
充分调动教师的工作积极性，使他们始终保持昂扬的精神状态，对于提高教师的教育教学质量和维护教师的身心健康有着重要的现实意义。
激励问题一直是管理心理学的核心内容，激励“主要是激发人的动机，使人有一种内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。”教师管理是学校管理的重要组成部分，管理的过程是在“人与人之间”展开的。因此，学校管理者必须对人与人的关系问题进行或深或浅的思考，在管理者的意识中勾勒出或明或暗的、或完整或破碎的“人的形象”，即对教师的人性假设。作为教师管理重要组成部分的教师激励，同样是以对教师的人性假设为基本前提的。
一、“所能获得的奖赏使人们去做”
这种人性假设认为，人们工作的积极性是在外界刺激下产生的，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，争取最大的经济利益，多数人干活是为了满足最基本的生理需要和安全需要。所以，激励人们最有效率地工作的最行之有效的方法就是通过设置有吸引力的外部奖赏，驱使人们为了所能获得的奖赏而积极工作，同时对于工作不够努力的人给予严厉的惩罚。以泰罗为代表，包括法约尔、韦伯等人的管理理论在内的古典管理理论就是这种人性假设的理论基础。
我国的各级教育管理部门和学校管理者历来十分重视调动教师的工作积极性，在长期的教师管理实践中，已积累了许多行之有效的激励教师的策略，以“所能获得的奖赏使人们去做”为人性假设，对教师进行外部奖赏的激励策略是最常用的。持有这种人性假设的学校管理者就会十分重视外部奖赏对教师工作的激励作用，通过提高教师的经济收入和福利待遇来激励教师努力工作。当然外部奖赏不仅限于物质待遇，学校管理者也会积极改善教师的工作条件，为教师创造满意的工作环境，还可能给教师更多的锻炼才干的机会，使教师看到不断向上发展的可能性和晋升的希望。
在大部分教师收人明显偏低，物质需求比较强烈的阶段，这种激励策略的效果是显而易见的。但值得注意的是有相当一部分学校管理者过分迷信并极端使用这种激励策略，把它当作是万能的唯一可行的策略，这种做法在实践中可能会带来许多潜在的、非预期的后果。首先是因为限于学校的物力财力，学校能够提供给教师的外部奖赏不能总是满足教师不断膨胀的对外部奖赏的需求，随之出现的另一个不可忽视的问题就是，一旦当教师的外部奖赏不能够得到有效满足时，教师的工作积极性还会足够高吗?很明显，不能获得奖赏就不能使人们去做。
况且，持续的频繁的外部奖赏或惩罚也会弱化教师工作的其他动机因素。现代西方著名教育管理学家萨乔万尼给我们讲了一个很有趣的故事，设想在一所没有专门明确教师工作时间的学校，学校期望教师做他们的工作并把工作做好，而且相信教师有能力确定他们自己的上班时间。大多数教师很少在下午5点—学生离校后整整两个小时之前离开学校。他们留在学校，一方面是因为他们感到工作有趣，而且因为从事一种有益的工作而获得满足;另一方面是因为他们感到对学生有一种责任感和义务感—是内在的和道德的原因。但其中有两位教师老是在学生放学后五分钟就离开学校。学校管理层意识到他们早早离校是一个问题。结果，管理层下达了一项规定，要求所有教师不能在3点30分以前离校，并奖励执行者，处罚不执行者。很快，绝大部分教师都在3点30分或3点30分稍过就离校了。在这个案例中，很明显，学校管理者仅仅把教师工作的动机归因于获得奖赏或免于处罚，于是就制定了看似严格有效的奖惩规章，结果反而弱化了大部分教师由于工作本身的原因和道德的原因而努力工作的动机。在学校管理实践中，应该说，相似的教师管理措施并不少见。
二、“正在得到的奖赏使人们去做”
这种人性假设的基础是赫兹伯格的双因素理论，这种理论认为，在工作中每个人都面临两类因素:与工作外部条件及心理环境有关的保健因素，与工作内在特征及挑战性有关的激励因素。赫兹伯格指出，如果工作本身能提供体验成就和责任感的机会，提供趣味和挑战性的机会，提供晋升的机会，那么这个工作就具有最好的内部激励力量。“正在得到的奖赏使人们去做”意味着激励的最有效的基点是工作本身，管理者所要做的事情就是对工作本身的良好设计，使工作本身有意义，充满魅力。
以这种人性假设为前提，学校管理者只有帮助教师发现教师工作的内在尊严和快乐时，其工作动力才会是强大而持久的。激励教师的侧重点应该是让教师更多地体验到教学过程所带来的成就感和责任感，教师激励的力量主要蕴含于教师工作本身，而并不是依靠工作以外的外部力量。如果能够让教师真真切切感受到自己所从事的工作的重要意义，体验到从工作中获得的乐趣，真心地喜欢教师工作，并从中有所收获，那么教师的工作积极性自然就会得到极大的提高。
为此，学校管理者激励教师的策略必须转向教师工作本身，哈克曼和奥德翰的研究认为，在判定一个人是否受到工作激励时，有三个心理状态是关键的:一是体验到意义，个体依据其价值观，感受到其工作是有意义的或重要的。二是体验到责任，个体必须相信其本人对努力的结果是负有责任的。三是对结果的了解，个体必须在一些公正的基础上进行判断，他的工作结果是否是令人满意的。根据这个理论，当三种心理状态出现时，我们就可以预见教师感受良好，工作积极性很高。这三种心理状态的出现，正是由于“正在得到的奖赏使人们去做”的结果。
因此，学校管理者可以采取以下措施来激励教师。一是引导教师认识到自身工作的意义和价值。作为人类灵魂的工程师，教师工作的意义绝不仅仅是谋生的手段，教师是向受教育者传递人类积累的文化科学知识和进行思想品德教育的专业人员。在日常的教育教学工作中，在和教师正式的和非正式的接触中，学校管理者首先要率先垂范，言行中充分体现出对教师的尊重。学校管理者还应在学校中努力营造“尊师重教”的浓重氛围，在制定和出台学校各项规章制度时应充分尊重教师的意见和考虑到教师的感受，从而让教师真正感受到自身的工作是非常有意义的，只有如此，才能使教师每天都充满了工作的激情。二是给教师提供更多的机会，让教师体验到责任。鼓励教师参与学校的各项管理工作，完善校长述职制度、校务公开制度、教职工代表大会制度等学校民主制度，使教师有机会参与学校的重大决策和工作计划的制定，激励教师以学校主人的身份承担更多的教育教学责任;给予教师充分的信任，使教师在教学过程、班级管理等方面拥有更多的教学自主性，从而让教师更多地体验工作所带来的责任感。三是加强情感联系，建立开放的反馈渠道。学校管理者可以通过与教师谈心、家访等形式与教师交流情况，联络感情。在对教师的工作表现公正合理的评价的基础上，让教师对自己的工作及时了解，如果教师对自己的工作结果不满意，教师就会更加积极地工作，以提高工作成效。
三、“美好的东西使人们去做”
这是著名教育管理学家萨乔万尼所极力倡导的一种人性假设，具体说就是一种动机假设。“美好的东西使人们去做”，意味着人们做事情的动机不仅仅取决于外部的奖赏和受到工作本身的激励，人们更会因责任感、义务、正义感、承诺感以及其他带有道德意味的缘由而去斗志昂扬地做事情。萨乔万尼指出，我们“过低地估计了人类本性的复杂性以及自利以外的原因对人类能力的激发”，“自利的力量还不足以说明人类动机的全部，我们同时还受我们所相信是正确的、好的、受我们对事物的感受、受我们与他人的联系中所出现的种种规范的影响”。所以，学校管理者要以德治校，在教师管理实践中重视与道德相关的层面，如信念、价值观、使命感等。以此为人性假设，激励教师最有效的策略就是使教师对于自身工作有强烈的责任感，让教师在具体的教育教学实践中，自己有义务把本职工作做好，对培养出身心健康的学生有强烈的使命感。那么，学校管理者怎样做才能激发教师为“美好的东西”而奋发有为呢?
最重要的是培养教师的专业信念。专业信念一旦植根于教师的心中，就会造就教师所特有的道德人格。当教师感到自己的行为符合专业道德要求时，就会产生一种自足的幸福感，由此得到精神上的满足和享受，从而更加积极地投入工作状态。
这就要求学校管理者自身首先就应该是一个道德高尚、严于律己的领导者，能够在日常的教学活动中以身作则，为广大教师提供积极工作、努力进取的参照和范例。学校更要注重发掘身边教师的闪光点，发现、总结和宣传校内先进人物的典型事迹，开展广泛而深人的讨论，使先进教师崇高的道德风尚深深植根于每一位教师的心中，从而使广大教师树立坚定的专业信念，从道德的角度激发教师的工作积极性。
总之，人类的本性本身是丰富的、复杂的，所以教育管理者头脑中对教师的人性假设就不可能是单一性的、片面化的。所以，基于教师人性假设之上的行之有效的教师激励策略也不是唯一的，在激励教师的实践中，往往需要教育管理者根据具体情况，综合运用各种教师激励的策略，才能收到真正调动教师工作积极性的预想效果。
【论文摘要】教师激励的策略建立在对教师的人性假设基础之上，不同的人性假设，会有不同的激励策略。“所能获得的奖赏使人们去做”，“正在得到的奖赏使人们去做”，“美好的东西使人们去做”是三种典型的教师激励的人性假设。
充分调动教师的工作积极性，使他们始终保持昂扬的精神状态，对于提高教师的教育教学质量和维护教师的身心健康有着重要的现实意义。
激励问题一直是管理心理学的核心内容，激励“主要是激发人的动机，使人有一种内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。”教师管理是学校管理的重要组成部分，管理的过程是在“人与人之间”展开的。因此，学校管理者必须对人与人的关系问题进行或深或浅的思考，在管理者的意识中勾勒出或明或暗的、或完整或破碎的“人的形象”，即对教师的人性假设。作为教师管理重要组成部分的教师激励，同样是以对教师的人性假设为基本前提的。
一、“所能获得的奖赏使人们去做”
这种人性假设认为，人们工作的积极性是在外界刺激下产生的，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，争取最大的经济利益，多数人干活是为了满足最基本的生理需要和安全需要。所以，激励人们最有效率地工作的最行之有效的方法就是通过设置有吸引力的外部奖赏，驱使人们为了所能获得的奖赏而积极工作，同时对于工作不够努力的人给予严厉的惩罚。以泰罗为代表，包括法约尔、韦伯等人的管理理论在内的古典管理理论就是这种人性假设的理论基础。
我国的各级教育管理部门和学校管理者历来十分重视调动教师的工作积极性，在长期的教师管理实践中，已积累了许多行之有效的激励教师的策略，以“所能获得的奖赏使人们去做”为人性假设，对教师进行外部奖赏的激励策略是最常用的。持有这种人性假设的学校管理者就会十分重视外部奖赏对教师工作的激励作用，通过提高教师的经济收入和福利待遇来激励教师努力工作。当然外部奖赏不仅限于物质待遇，学校管理者也会积极改善教师的工作条件，为教师创造满意的工作环境，还可能给教师更多的锻炼才干的机会，使教师看到不断向上发展的可能性和晋升的希望。
在大部分教师收人明显偏低，物质需求比较强烈的阶段，这种激励策略的效果是显而易见的。但值得注意的是有相当一部分学校管理者过分迷信并极端使用这种激励策略，把它当作是万能的唯一可行的策略，这种做法在实践中可能会带来许多潜在的、非预期的后果。首先是因为限于学校的物力财力，学校能够提供给教师的外部奖赏不能总是满足教师不断膨胀的对外部奖赏的需求，随之出现的另一个不可忽视的问题就是，一旦当教师的外部奖赏不能够得到有效满足时，教师的工作积极性还会足够高吗?很明显，不能获得奖赏就不能使人们去做。
况且，持续的频繁的外部奖赏或惩罚也会弱化教师工作的其他动机因素。现代西方著名教育管理学家萨乔万尼给我们讲了一个很有趣的故事，设想在一所没有专门明确教师工作时间的学校，学校期望教师做他们的工作并把工作做好，而且相信教师有能力确定他们自己的上班时间。大多数教师很少在下午5点—学生离校后整整两个小时之前离开学校。他们留在学校，一方面是因为他们感到工作有趣，而且因为从事一种有益的工作而获得满足;另一方面是因为他们感到对学生有一种责任感和义务感—是内在的和道德的原因。但其中有两位教师老是在学生放学后五分钟就离开学校。学校管理层意识到他们早早离校是一个问题。结果，管理层下达了一项规定，要求所有教师不能在3点30分以前离校，并奖励执行者，处罚不执行者。很快，绝大部分教师都在3点30分或3点30分稍过就离校了。在这个案例中，很明显，学校管理者仅仅把教师工作的动机归因于获得奖赏或免于处罚，于是就制定了看似严格有效的奖惩规章，结果反而弱化了大部分教师由于工作本身的原因和道德的原因而努力工作的动机。在学校管理实践中，应该说，相似的教师管理措施并不少见。
二、“正在得到的奖赏使人们去做”
这种人性假设的基础是赫兹伯格的双因素理论，这种理论认为，在工作中每个人都面临两类因素:与工作外部条件及心理环境有关的保健因素，与工作内在特征及挑战性有关的激励因素。赫兹伯格指出，如果工作本身能提供体验成就和责任感的机会，提供趣味和挑战性的机会，提供晋升的机会，那么这个工作就具有最好的内部激励力量。“正在得到的奖赏使人们去做”意味着激励的最有效的基点是工作本身，管理者所要做的事情就是对工作本身的良好设计，使工作本身有意义，充满魅力。
以这种人性假设为前提，学校管理者只有帮助教师发现教师工作的内在尊严和快乐时，其工作动力才会是强大而持久的。激励教师的侧重点应该是让教师更多地体验到教学过程所带来的成就感和责任感，教师激励的力量主要蕴含于教师工作本身，而并不是依靠工作以外的外部力量。如果能够让教师真真切切感受到自己所从事的工作的重要意义，体验到从工作中获得的乐趣，真心地喜欢教师工作，并从中有所收获，那么教师的工作积极性自然就会得到极大的提高。
为此，学校管理者激励教师的策略必须转向教师工作本身，哈克曼和奥德翰的研究认为，在判定一个人是否受到工作激励时，有三个心理状态是关键的:一是体验到意义，个体依据其价值观，感受到其工作是有意义的或重要的。二是体验到责任，个体必须相信其本人对努力的结果是负有责任的。三是对结果的了解，个体必须在一些公正的基础上进行判断，他的工作结果是否是令人满意的。根据这个理论，当三种心理状态出现时，我们就可以预见教师感受良好，工作积极性很高。这三种心理状态的出现，正是由于“正在得到的奖赏使人们去做”的结果。
因此，学校管理者可以采取以下措施来激励教师。一是引导教师认识到自身工作的意义和价值。作为人类灵魂的工程师，教师工作的意义绝不仅仅是谋生的手段，教师是向受教育者传递人类积累的文化科学知识和进行思想品德教育的专业人员。在日常的教育教学工作中，在和教师正式的和非正式的接触中，学校管理者首先要率先垂范，言行中充分体现出对教师的尊重。学校管理者还应在学校中努力营造“尊师重教”的浓重氛围，在制定和出台学校各项规章制度时应充分尊重教师的意见和考虑到教师的感受，从而让教师真正感受到自身的工作是非常有意义的，只有如此，才能使教师每天都充满了工作的激情。二是给教师提供更多的机会，让教师体验到责任。鼓励教师参与学校的各项管理工作，完善校长述职制度、校务公开制度、教职工代表大会制度等学校民主制度，使教师有机会参与学校的重大决策和工作计划的制定，激励教师以学校主人的身份承担更多的教育教学责任;给予教师充分的信任，使教师在教学过程、班级管理等方面拥有更多的教学自主性，从而让教师更多地体验工作所带来的责任感。三是加强情感联系，建立开放的反馈渠道。学校管理者可以通过与教师谈心、家访等形式与教师交流情况，联络感情。在对教师的工作表现公正合理的评价的基础上，让教师对自己的工作及时了解，如果教师对自己的工作结果不满意，教师就会更加积极地工作，以提高工作成效。
三、“美好的东西使人们去做”
这是著名教育管理学家萨乔万尼所极力倡导的一种人性假设，具体说就是一种动机假设。“美好的东西使人们去做”，意味着人们做事情的动机不仅仅取决于外部的奖赏和受到工作本身的激励，人们更会因责任感、义务、正义感、承诺感以及其他带有道德意味的缘由而去斗志昂扬地做事情。萨乔万尼指出，我们“过低地估计了人类本性的复杂性以及自利以外的原因对人类能力的激发”，“自利的力量还不足以说明人类动机的全部，我们同时还受我们所相信是正确的、好的、受我们对事物的感受、受我们与他人的联系中所出现的种种规范的影响”。所以，学校管理者要以德治校，在教师管理实践中重视与道德相关的层面，如信念、价值观、使命感等。以此为人性假设，激励教师最有效的策略就是使教师对于自身工作有强烈的责任感，让教师在具体的教育教学实践中，自己有义务把本职工作做好，对培养出身心健康的学生有强烈的使命感。那么，学校管理者怎样做才能激发教师为“美好的东西”而奋发有为呢?
最重要的是培养教师的专业信念。专业信念一旦植根于教师的心中，就会造就教师所特有的道德人格。当教师感到自己的行为符合专业道德要求时，就会产生一种自足的幸福感，由此得到精神上的满足和享受，从而更加积极地投入工作状态。
这就要求学校管理者自身首先就应该是一个道德高尚、严于律己的领导者，能够在日常的教学活动中以身作则，为广大教师提供积极工作、努力进取的参照和范例。学校更要注重发掘身边教师的闪光点，发现、总结和宣传校内先进人物的典型事迹，开展广泛而深人的讨论，使先进教师崇高的道德风尚深深植根于每一位教师的心中，从而使广大教师树立坚定的专业信念，从道德的角度激发教师的工作积极性。
总之，人类的本性本身是丰富的、复杂的，所以教育管理者头脑中对教师的人性假设就不可能是单一性的、片面化的。所以，基于教师人性假设之上的行之有效的教师激励策略也不是唯一的，在激励教师的实践中，往往需要教育管理者根据具体情况，综合运用各种教师激励的策略，才能收到真正调动教师工作积极性的预想效果。
