试析工作满意度评价

　论文关键词：工作满意度　双因素论　明尼苏达满意度量表
　　论文 摘要：最早研究工作满意度的Hpock，主要从影响工作满意度的外部因素来考虑问题，并未对工作满意度自身的结构进行探索。此后，研究者们开始从人的内在 需要的角度来探索工作满意度问题，强调了个体的内在因素对工作满意度的影响。对工作满意度结构影响比较大的是明尼苏达满意度量表和工作描述指标量表。近年 来，我们开始进行我国企业员工工作满意度量表的系统研制工作。　
　　1工作满意度问题的提出
    我国进入WTO已经5年，经济全球化和信息化给我们带来了新的挑战，传统的劳动密集型行业面临着组织结构和产品的调整，新兴的知识型产业得到了迅速的发展，在这种背景下，企业人才的竞争，特别是高级经营管理人才和高级技术人才的竞争，成了成功的关键。现代企 业管理开始从“以利益为中心”的激励机制扩展到了“以人为本、高满意度”的双重管理目的。把满意度作为企业诊断的评价依据，是最能体现这种思想的，如果管 理者掌握了职工的工作满意度情况，一方面可以明确企业在管理中存在的问题是什么，更为重要的是，可以根据发现的问题，为员工发展提供具体的反馈，改进政 策、工作条件来满足需要，并通过再次的满意度评价，观测存在的问题是否得到了解决;另一方面，获得满意度的调查结果对于管理工作可以起到预防的作用，它是 诊断组织现状最为重要的“温度计”和“地震预测仪”。因此，工作满意度的调查已成为许多跨国大企业重要的评价标准，如诺基亚、朗讯等国外著名公司，每年都 要花大量资金投人到这项工作中来。
    最早研究工作满意度的是H叩pock,但他的研究主要从影响工作满意度的外部因素来考虑问题，并未对 工作满意度自身的结构进行探索。此后，研究者们开始从人的内在需要的角度来探索工作满意度问题，强调了个体的内在因素对工作满意度的影响。赫兹伯格 (Herzberg)的双因素理论(Two-factor Theory)把影响工作满意度的因素划分为保健ygiene)因素和激励 ( motivator)因素的两大概念。双因素理论开创性地提出了工作满意度中的“满意”和“不满意”的不对称问题，让人们对工作满意度有了更深入的理 解，并引发了对工作满意度的广泛讨论。此后，研究者开始探索工作满意度的结构。Friedlander认为，社会及技术环境因素(包括上司、人际关系、工 作条件等)、自我实现因素(个人能力得到发挥)、被人承认的因素(工作挑战性、责任、工资、晋升等)构成了工作满意度;Vroom提出，工作满意度主要构 成因素包括管理、提升、工作内容、上司、待遇、工作条件、工作伙伴等七个方面。
    其中，对工作满意度结构影响比较大的是明尼苏达满意度量 表和工作描述指标量表。明尼苏达满意度量表Minnesota Satisfaction  Questionnaire，简称MSQ)由 Weiss,Dawis,England  &  Lofquist编制而成，它的特点在于对工作满意度的各个方面进行了完整的测量，但是，在使 用中发现，长式量表题量比较大，而且，测量中的被试负担和误差问题是值得商榷的。随后，Smith , Kendall&Hullin提出，工作 满意度可以由工作本身、升迁、薪水、管理者及工作伙伴五个方面组成，从而形成了工作描述指标量表(Job Descriptive Index，简称 JDI)JDI的特点是填答时不受教育程度的限制，只要就不同方面选择不同的形容词就可以了。由于此量表在美国做过反复的研究，发现施测效果良好。
    但也有研究者认为，JDI不像MSQ那样对工作各方面进行精确的诊断，并不是很适合对组织的实际间题进行诊断和解决。
　　2工作满意度里表结构的中国化
　　2.1建构调查表的要素结构
    近 年来，我们开始进行我国企业员工工作满意度量表的系统研制工作。在国内外有关工作满意度的研究基础上，查阅了国外著名咨询公司和跨国公司盖洛普、ABC、 朗讯、诺基亚、博士伦、福特等多年来使用的量表。在此基础上，编制了结构化量表，对我国企业不同地区、不同行业的管理者和员工进行了深度访谈和个案分析， 从而提出了工作满意度量表的结构:具体包括五个方面:企业形象的满意度(管理制度、客户服务、质量管理、参与管理);领导的满意度(管理者、工作认可); 工作回报的满意度(报酬、福利、培训与发展、工作环境);工作协作的满意度(同事、沟通、尊重);工作本身的满意程度(工作胜任感、成就感，安全感)等 等。

　　2.2评估方法
    目前，满意度量表调查多采用两种评估方法:单一整体评估法 (single globalrating)和工作要素总和评分法(summationscore)。单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感 受，如“就各方面而言，我满意自己从事的工作。”许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办 法。不过，这种方法因只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。工作要素总和评分法 强调用多种要素评价员工工作满意度。首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。相比而言，它比单一整体评估法操 作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。在工作满意度评价量表中，既考虑了对各 要素的分别评价，以诊断工作背景中存在的问题，也在五个维度之外，安排了单一整体评价的内容。
　3满意度评价的过程
　　3.1取样
    满意度量表的取样人群视企业的 规模大小而定。在几十人的小企业中，取样对象一般是企业中的所有员工。而在相对人数较多的大企业中，可以随机对每个部门的员工进行取样。并对问卷的有效回 收率进行统计。在施测前，另一项重要的工作是对满意度量表进行宣传，让员工意识到它的重要性，而不仅是一项常规的问卷调查。测试时，往往是分部门进行，由 人力资源部的人员仔细讲解问卷的指导语和填写规则。最后统一收卷。
　　3.2统计分析
    对满意度量表调查结果进行合理的统计，是有效运用满意度量表的前提。对结果的描述要引起重视。
　　3.3调查结果的反馈和总结
    问 卷的调查结果出来后，企业需要召开一个讨论会，对结果进行反馈和总结分析，制定下一步的行动计划并拿出可行的行动方案。讨论会可以是分部门进行，由人力资 源部的人员来管理。但高层领导对整个企业和各部门情况汇总的讨论不可缺少。会上讨论员工满意度调查中的关键问题、每个维度的结果，解释这些结果，并收集一 些补充意见，询问这些结果下隐藏的具体问题是什么，并讨论如何来处理这些问题。重点分析得分高的优势项目与得分低的劣势项目。对于优势项目，以前的一些观 点是可以不再考虑了。而实际上，优势项目也应该得到重视，因为它有一个保持的问题，如果不强化企业做得好的地方，久而久之，强项也会渐渐消失。所以要对此 进行鼓励和适当奖励。并及时地反馈给员工。对于劣势项目;显然是企业的回报不能达到员工的期望水平。就要在企业能力所及的范围内，提出改进方案。如员工的 学习与发展这个维度的得分很低时，了解到员工的期望是企业能提 供更多的能运用实践学到知识的环境，培训能与绩效考核相联系。因此，考虑的解决途径是多设置一些与实际相结合的培训课程，并让员工掌握了这项能力后，有机 会运用它。将员工的发展与公司的制度相连，增加一些能力考核内容，对员工的能力进行界定，为员工的职业生涯发展作规划等。
　　3.4制定行动计划
    很 多满意度调查常常停留在分析调查结果上。而并没有拿出实实在在的解决方案。这不仅使满意度调查流于形式，而且调查的效果也大大削弱，甚至会适得其反，给员 工留下不好的印象。所以，制定解决问题的行动计划是不可缺少的一步。由于在前面的分析中，得出了应优先处理的关键问题。选择其中最重要的3个问题进行讨 论，就可以针对性地商定改进这些问题的行动方案。一个有效的行动计划应包含下面几个要素:问题的陈述;解决问题所需的资源;期望达到的效果;时间安排;行 动的步骤;由谁负责。
　　3.5实施行动方案
    最后一步就是按照制定好的行动计划去执行，提出实现这些计划的行动策略。并作到真正贯彻它们，在达到预期目标后，对计划完成人员的工作予以认可，并将结果与员工们沟通。这时，又开始了新一轮的满意度调查。