邹议项目管理中的成本管理
摘要：项目管理在我国建筑市场已经推行了很多年。成本管理则是对项目管理中的费用进行预测、控制和考核，以达到项目成本控制的目的。由于企业差异和项目条件区别，不同的项目有不同的管理模式，但无论何种模式，项目管理均是以争取效益为第一宗旨，任何目标都应该围绕效益这个目标展开，而成本管理是实现企业效益目标的关键，在项目管理中发挥着至关重要的作用。
关键词：项目；成本管理
1 制定企业目标成本管理办法，完善目标成本落实措施企业应建立系统、完善、可操作性强的成本管理制度，要细化到施工每一步，每一个环节，每一个责任人。企业确定项目责任成本目标 ,是对工程成本进行一次目标分解。工程开工前，要依据业主合同和企业施工定额，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算出目标成本和目标利润。目标成本核算要标准统一，测算科学，依据准确，测算时要深入现场，充分了解材料供应、地形地貌、气候条件，结合项目编制的实施性施工组织进行，测算出的结果要合理，既能给项目管理以压力，又能调动起项目参与人员的积极性。 项目部还要对项目施工责任成本指标进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同 , 确定每个岗位的成本目标和所承担的责任，把总目标进行层层分解 , 落实到每一个人 , 通过每个指标的完成来保证总目标的实现。项目部、各部门、各班组在肩负目标成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各作业层在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。只有建立健全成本管理制度，使大家工作有章法、操作有标准，考核有指标，奖惩有额度，这样才能充分发挥成本管理的作用，而不是制度发发文、程序上上墙、执行动动嘴。
2 树立成本与质量、安全、进度、环保、技术创新统筹兼顾的原则合格的建筑产品、安全的施工生产、合理有序的施工进度、先进技术的应用以及满足业主和地方的环保要求都是降低成本的重要环节，缺一不可，应把工程质量、施工安全、施工进度、技术创新、绿色环保管理当作成本管理的重要内容来抓，投入是为了产出，投入是为了效益，先期的投入是为了减少后期加倍的投入，是为了杜绝因为工程返工、事故处理、赶工期的成本投入。
3 要加大工程变更索赔力度
项目开工伊始，就要根据招标文件、工程特点、中标单价制定变更索赔计划，在施工过程中，有针对性地准备变更索赔资料，做到知己知彼，有的放矢。对单价低、施工难度大的项目要争取变更为单价高、施工难度小的项目，或者进行重新报价，争取项目收益。如隧道开挖时围岩类别的变更是施工中常见的变更，围岩类别的变化会引起支护类型的变化，会增加很大投资，产生不少的效益。
4 建立全方位、多层次、多形式的经济责任承包方式（1）机关是成本管理制度的制定者，也是成本管理指标的决策者，作为效益中心，主要行使经营的决策；项目管理制度的确立；所属项目管理目标的制定、监督和调控；生产要素的配置和利润的校算；实行年度管理目标责任状，工作人员工资与企业年度经营效益考核挂钩。
（2）项目是成本管理的执行者，作为项目生产经营过程的管理层，依据施工承包合同和公司下达经营目标，在项目经理责权利统一和生产要素优化配置、动态管理的前提下，对项目承担全面的成本管理责任。
项目经理部应实行集体风险抵押承包，公司和项目经理签订“项目总承包合同书”和“年度经济承包责任状。“包实基数，确保上交、超额奖励、亏损受罚”，项目经理作为承包代表人、重奖重罚。所有管理人员在定编定岗定责基础上，按效益目标值事先交纳风险抵押金，其奖罚标准同整体承包效益和个人业绩挂钩，实行岗位浮动工资制。
（3）内部劳务作业层是成本管理的实施者，按单位工程考核指标进行施工，确保项目总目标的实现。劳务作业层实行岗位承包，革除大锅饭和平均主义，实施新的分配形式。各类人员按不同岗位，不同业绩采取不同的工资分配方法，工资和岗位成本支出挂钩，节奖超罚。岗位无法执行定额的辅助生产工人采用和一线生产工人挂钩工资制。
（4）外部劳务作业队要严格合同管理，严格按合同办事，严格验工计价程序，严格工程款拨付管理办法，合同管理是管理外包劳务的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。加强项目部合同管理的意识，提高谈判和签订合同的能力、学习合同知识、完善合同条款，减少因人为失误给公司造成的经济损失。
5 加强材料管理
大宗材料要采用招标办法确定供料单位，所供材料质优价廉、供货及时、售后服务好，能满足施工生产需要；材料发放要定额供料，杜绝超发料和作业队倒卖材料现象的发生，库存材料要控制合理，多了会造成积压，少了会耽误生产的连续进行；依据实施性施组编制周转材料使用计划，进行购置和租赁周转材料两种方案的经济对比分析，采用支出低的方案使用周转材料，租赁的周转材料使用结束后，要即时进行清还。
6 加强施工过程中的成本监督
项目成本的控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和劳务层责任核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。项目经理部要定期、如实上报成本报表，真实反映项目成本发生情况，公司结合项目经理部实际情况不定期组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。
7 建立竣工决算制
在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好对上、对下结算工作，及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况，考核项目部承包指标的完成情况。
8 建立企业和项目成本信息管理系统
随着对成本管理工作要求的不断提高，范围的扩大，信息量大幅度增加，传统的手工处理方法已无法及时、准确地完成这些信息的收集、处理、传递及反馈过程，以致于影响了成本反映的及时性、成本发生情况的准确性、影响了企业决策的科学性。电子计算机的发展为现代成本管理提供了新的手段，使得原先手工难以解决的繁杂问题可以迎刃而解，同时对成本信息失真问题提供了有效的解决方式，及时对采集的信息进行归类分析，将存在的问题解决在萌芽状态。公司应加大人力、资金的投入，尤其应在软件开发和人员培训方面下功夫，尽快建立企业的现代化成本管理信息系统，为完善企业的成本管理做出贡献。
9 注重成本管理队伍建设
当前，项目成本管理已经成为施工企业管理中的一项核心工作，成本管理已经向全范围、全过程、全要素完善，要想搞好项目成本管理需要一支具有成本管理意识、掌握成本管理技能、责任心强的稳定队伍。
结语
总之，项目成本管理是一个系统工程，只有形成公司经营决策、项目管理执行、劳务作业层实施的整体性、程序性和各层相互促进、相与制约的组织结构，调动所有各级管理层主动性，所有部门协调配合，所有员工积极参与，严格控制施工中的每一道工序，管理中的每一个环节，才能使成本管理畅通无阻，才能使企业健康有序的发展。
