初探企业并购中的供应链协同管理
初探企业并购中的供应链协同管理
张余
（青岛吉森乐器有限公司 山东 青岛 266300）
【摘要】随着社会经济的迅猛发展，企业并购已成为产业发展、企业竞争的必然结果，是经济发展中优化资源配置的客观要求。许多企业把关注的重点放在了并购的谈判与交易上面, 而对供应链的整合研究甚少，但供应链的整合甚至会决定整个企业并购行为的成败。因此，如何在企业并购中通过对供应链的重组和整合实现协同效应，对企业获得竞争优势和实现其战略目标具有重要的意义。
关键词：企业并购；供应链；协同管理
一、引言
企业并购属于一种资本运营活动，但要有效地实现并购目的，应该关注并购后的资源整合以及协同运作问题。但在市场竞争日趋激烈的今天，企业与企业之间的竞争已不再是以往的单打独斗，取而代之的则是由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的群体竞争,在整个并购活动中，供应链间的整合与协同几乎成为了决定企业并购成败的关键。那么，什么是供应链协同管理，如何在企业并购的过程中建立一套能导致供应链协同的供应链整合机制，用重组和整合办法来最大化地实现供应链的协同效应呢？本文将就此进行初步探讨。
二、供应链协同管理概述
1、供应链协同管理的概念
供应链管理的核心思想就是供应链协同思想，供应链协同管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理，是供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。 供应链协同管理的目的就是通过协同化的管理策略使供应链各节点企业减少冲突和内耗，更好地进行分工与合作。
2、供应链协同管理的优势
与传统的供应链管理相比，供应链协同管理具有以下优势：
1)为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效，各节点企业树立“共赢”意识，变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。
2)供应链各节点企业以信息共享为基础，以优化供应链绩效为目标。进行协同决策。协同决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供成链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来主导决策所带来的诸多障碍。
3)加强了各节点企业及部门的内外联系，实现“你中有我，我中有你”的紧密联系局面，将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。
4)供应链协同关系的形成不仅几可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。
三、企业并购中供应链协同管理具体措施
1、尽早确立供应链领导人与团队
实践证明，在大多数并购交易中，供应链常常在早期规划阶段遭到忽视或省略，仅在交易完成后才受关注。然而，鉴于供应链管理在企业并购中的重要作用，并购实体的高级管理层必须尽早确定他们的供应链领导层，而且最好是在并购规划早期便确定，这样在并购过程中，领导人就可以完全投入到供应链建设中，以确保在整个过程中供应链始终受关注，并建立一个制度完善的供应链整合团队。该团队最好由一位经验丰富的“重量级”高层主管带领，他在同事中享有威望，深受同僚信任，而且与与企业各部门建有良好的关系，这样以便工作的顺利展开。供应链团队应当由两家企业中经验丰富的经理人组成，为了更好的进行监督，外部专家也可以参与其中，他们全职在团队中工作，权责范围明确，并可以得到主管的支持。这样，在供应链环节中就可以大幅降低采购、物流和资产管理的成本等。
2、“自上而下”与“自下而上”相结合，评估协同效应价值
若干通讯业企业并购成功的经验证明，估算并购交易潜在收益的价值，其中包括供应链所产生的价值，必须采用 “ 自上而下”与“自下而上”相结合的方法 。“自上而下”的行业基准来，有助于执行交易的团队确定所有机遇的重要性，确保收益目标切实可行。团队应同时从内部视角认准具体的“自下而上”的机遇，合并企业供应链中的增收节支，比如采取整体采购以取得针对供应商的优势地位，合并分销中心等。企业将“自下而上”的收益与 “自上而下”的指标相对应，便能够更有效地评价自身的收益预计是否切合实际，以及谨慎审查 团队在界定特定机会时是否足够大胆，然后再做出并购公告。
3、制定实施计划，开发衡量指标，实现协同效应
供应链整合团队应当及时确立企业整合所需的各项供应链计划，实现预期的成本及收入方面的收益，确保供应不出现中断及客户服务不会降级，并实现所规划的协同效应。并且根据实施的难易程度以及创造价值的速度，排定这些措施的优先次序，从而确保并购企业在交易完成之后立即开始创造价值。
同时，合并后的企业需要开发出一套衡量供应链并购整合成功的标准，这些标准有助于新整合的供应链组织衡量企业并购的成效，衡量整合的成功度，同时使团队把重心放在最需要优先考虑的事情上。
4、建立供应链协同管理的利益分配机制
企业并购后，通过对新整合供应链的协同管理，就更能实现供应链整体利益的最大化。供应链整体利益最大化后就必须建立和完善利益的分配机制，将供应链整体利益在各节点企业之间进行公平合理的分配，保证各节点企业能够从供应链中获得长期稳定的利益，实现各节点企业利益的最优化。如果利益分配机制没做好，节点企业就会受市场机制的影响而离开供应链，供应链的整体竞争实力就会收到影响，供应链整体利益的最大化也就无法得到保证。
在企业并购的过程中，由于市场环境的变化，供应链各节点企业可能会容易出现一些违约行为与机会主义行，通过建立协同管理的激励与约束机制，对供应链中的协同行为与诚实行为实施奖励，反之则实施惩罚，从而保证供应链的协同运作。如在要求供应商或经销商保持额外的库存量时，对其进行一定的价格补贴；对分销商和客户按订货量或实际购买量，实行一定的现金或数量折扣等；协助供应商进行技术和信息系统的改进等激励机制，以确保整个供应链生产流程的协调一致性。约束机制可以采取警告、罚款、公布行业信誉度等手段。因为各企业都了解在行业中丧失信誉就意味着生存空间的丢失，如此能够有效的约束供应链各节点的行为，以确保企业并购中供应链管理的正常运行。
6、搭建供应链集成化协同管理信息平台
随着供应链节点企业协同合作的深入，彼此之间的交流越来越频繁，流程相互渗透融合，大量数据和信息需要及时传播、交换和共享。而供应链节点企业义是一个个相互独立的实体，空间上彼此分离，信息系统各自独立。即使合并前的两个企业有各自的管理信息平台，在企业合并后也需要进行整合，以实现统一的战略目标。因此，并购后的企业需要开发出一套支持分布式协同运作的供应链集成化协同管理信息系统，搭建起供应链协同管理的IT平台。通过这一平台，供应链各节点企业之间可以实现数据与信息的及时交流与共享，以达到企业并购后供应链的协同管理，提高管理效率实，现供企业利益的最大化。
由于供应链会对并购交易以及新合并企业的长久优势与成功产生重大影响，尤其是随着供应链竞争模式的兴起，供应链的整合与协同将成为企业并购整合的关键。因此，在任何关于企业并购问题的会谈中，企业都应该把供应链问题放在首位。在企业并购中，通过对供应链的协同管理，企业才能完整、准确地理解预期交易所带来的成本与收入等方面的的机会，更能及时的发现存在的挑战与陷阱，对增加企业并购的绩效和实现企业的战略目标具有重要的意义，以达到并购目标的预期，实现企业利益的最大化。
参考文献
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