核电主设备制造项目风险识别与管控分析

收藏 打印 发给朋友 发布者：lunwenchina

热度0票  浏览121次 时间：2020年3月16日 16:19

王书亮

（东方电气（广州）重型机器有限公司 广东 广州 511455）摘 要：作为一种清洁、高效的新能源，核电越来越引起众多国家的关注与重视。中国作为能源需求的大国，在进入 21 世纪后，核电在能源中占比将大幅提升，由此带动了核电制造业的迅速发展。我国在当前普遍采用项目制的管理模式，在对核电主设备制造项目的风险进行识别和管控分析意义重大。

本文就核电主设备项目存在的风险作简要探讨，并结合 P6 软件对核电主设备制造项目进行管控分析。

关键词：核电；主设备；制造项目；风险识别；管控分析前言

我国于2007年，出台了核电中长期的发展规划，预计在2020年我国的核能发电机组的装机容量将达到4000万千瓦，将约占全国电力总装机容量的5% [1] 。随着核电项目的增涨，对核电项目的管理显得尤为重要。核电站制造项目具有技术复杂，制造工期长等特点，其管理本身就是一个庞大的系统工程。当下，国内对项目管理模式上存在一些问题。笔者就核电项目的风险进行探析，结合P6软件对项目进行管理做了管控分析，以期能够为核电项目的管理提出有用的措施与建议。

一、核电主设备制造项目风险概述

当下核电项目一般是以合同的形式承包给制造企业。而制造企业对核电主设备的风险意识尚有欠缺。而核电项目本身就是一个工程量极大、施工强度高、技术复杂且工期较长的项目。对核电项目进行管理的目的在于控制时间，对项目中的每一个环节进行把控，保证项目能顺利进行 [2] 。而企业在对核电项目的管理中，常常处于被动地位，导致工期延误、项目亏损等情况的出现。笔者对目前核电项目的核风险做了分析，认为目前存在以下合同金额大、原材料采购大、制造和设计难度大、项目周期长、项目管理组织形式复杂等特点。

二、核电主设备制造项目风险识别

1.项目发起阶段风险

在核电主设备制造项目的发起阶段，主要风险来自于标准和技术要求、合同与经济风险。标准和技术是指我国尚未完全建立核电设备标准，各项目在开展核电项目的参考的不同，导致产品在研发和投入制造期间的难度加大，且废品率升高导致成本不断增加；合同风险是指在合同中的供货时间、供货产品、交货时间货物参数等描述不充分导致的风险，目前核电项目主要是买方市场，卖方为了招标会接受许多难度较大的合同条款，最终导致双方货品交易的风险；经济风险是指由于核电站的主设备项目周期长，全球的经济状况、相关产业的变化等都会对核电项目的成本等造成变化，项目在执行期间具有较大的经济风险。

2.项目推进阶段风险

核电主设备项目的推进期间主要风险在于设计进度的风险、项目计划管理风险及技术风险。设计进度风险出现的原因是由于对某个项目的设计，双方存在异议。在签订合同时，最终的设计图样尚未完成，影响到后期的技术准备等，造成工期的延误；项目在推进过程中管理风险源于核电主设备制造项目的复杂性，一般项目计划包括有多级，如设计、采购制作等 [3] 。

管理要考虑遇到不同项目间的资源需求，对旧产品和新产品的投入协调，以及项目执行过程中市场需求变化多种因素进行资源分配的调整，这都对协调管理提出了较大的要求；项目执行中的技术风险由于核电站的系统和设计是一个相对来说较为庞大和复杂的工厂，项目的制造周期长，制作过程中设计会根据实际情况不断进行调整，图纸的更正就对制造的技术带来了更大挑战。

3.项目执行阶段风险

项目执行阶段的分析包括原料采购、制造等。原料采购的风险源于核电设备部分原材料的制造周期长，有些涉及到境外物资。对大型项目而言，原材料的制作难度更大。周期更长，如果在项目推进的关键时机，原材料出现问题，则会对整个项目造成风险；制造过程的风险主要体现在制造的质量和制造进度另两个方面。若技术岗位的人员和特殊技能岗位工人流动性大、技术不稳定，新设备的负荷大，保养不足精确度下降与设计要求之间发生偏差，都容易导致项目发生质量问题，延误项目进度。

4.项目收尾阶段风险

项目收尾阶段的风险包括收款和产品交付两个方面。由于核电站是一个投资额巨大且资金回报周期过长的项目，如果合同款项的支付延迟，项目则会面临较大的财务风险；产品交付方面，若完工文件不齐全或个别NCR未关闭，会影响项目按期交付，且交付运输过程中还会产生其他风险。

三、采用P6软件管控分析

基于上文中笔者所谈到的核电主设备制造项目在发起、推进、执行和收尾阶段可能方式的各类风险，笔者将采用P6软件对其进行管控分析并给出可行的办法。

1.软件功能及应用模块简介

P6软件是包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作 [4] 。是一个综合的、多项目计划和控制软件，它在企业级上对项目、执行过程、资源和费用进行管理，非常适合大型综合性项目的使用。P6采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划 － 协同 － 跟踪 － 控制 － 积累为主线的企业级工程项目管理软件 [5] 。

2.基于p6软件对项目管控分析

对于风险控制的工作从项目执行策划时就同步开始了，在策划过程中，项目经理需要结合合同在技术、进度、商务条款上的要求，综合分析在整个项目周期内可能存在的不能满足合同要求的因素。项目策划完成并启动后，由项目管理部定期发布项目风险报告，将项目中所有已经出现和可能出现的风险全部列出并予以分析并实时跟踪，找出各个阶段公司项目面临的主要风险因素，提出建议措施。而在这些风险因素中，基于P6进行分析的就是进度风险。基于P6软件对于各级进度计划的整体排列后发现的各项冲突，通过对各项冲突的分析，发现资源、设备或前提条件上的缺失，及时调整策略，全力协调和保障。此外，我们还可以利用P6对关键路径工序进行报警提示的功能对关键路径的紧急程度进行判断。

3.使用P6关键管控分析的体会

笔者深刻体会到通过信息化技术对项目管理进行过程优化的便利之处，对于制造类项目的项目管理过程，在此提出几点体会，（1）注重项目的前期设计工作、做好设备及材料采购阶段的控制工作和产品制造过程中实行工期、费用动态管理，加强质量管理；（2）要充分注重计算机在项目中的应用以及合理安排工期。

四、总结

总的来说，对核电主设备项目制造的风险进行分析并提出可行的解决措施，能够为相关企业今后更好的识别风险提供参考，对于核电项目的风险评估仍需要更多的研究，才能对决策和管理的风险提供更多行之有效的办法。■

参考文献

[1]史鼎文,倪国平,凌进.核电主设备制造项目风险识别与防范[J].项目管理技术, 2013, 11(6):100-104.

[2]周化忠,李奇.核电站电气设备制造质量控制与风险防范[J]. 设备监理,2019,5(1):69-71.

[3] 张波. 核电工程项目风险TOP10管理与应用探讨 [J]. 经贸实践, 2016,3(17):135.

[4] 刘贵胜, 宋丹举. P6软件在国际工程项目投标中的应用 [J]. 河南科学,2013，5(11):2062-2067.

[5]王培培, 宣文, 胡欢. 核电主设备制造企业科研项目全过程风险管控综述[J].上海电气技术, 2016, 9(4):6.