基于核电制造精益化模式的项目成本管理分析

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热度0票  浏览128次 时间：2020年3月15日 15:43

陈丽霞

（东方电气（广州）重型机器有限公司 广东 广州 511455）摘 要：随着社会经济水平的快速发展，我国能源匮乏的问题也越来越严峻，清洁高效的能源发展日益受到人们关注，而核电正是解决能源问题的一条途径。但我国核电设施建设起步较晚，发展时间也比较短，目前核电设备企业存在着难以控制成本，缺乏信息手段等现象，更难以发挥精益化生产带来的效益提高，本文将通过对核电制造的理论分析，依据国内外的项目管理成本和精益化展开分析和研究，并为核电企业如何更好的完成精益化模式成本管理提出了相应的意见，希望为核电领域的相关单位带来一定的帮助。

关键词：核电制造项目；精益化模式；项目成本管理引言：

核电作为缓解目前能源危机的一种解决方案，被广泛的应用到我们国家的电力系统中，在国家的十三五规划里已经明确要建设和发展高效的核电项目，在这种环境和趋势下，核电站的建设在过去的十年间得到了快速的发展。但伴随而来的是对核电站建设的投资问题，核电项目不仅建设周期很长，投入的资金量也非常大，所以对核电制造要进行有效的成本控制势在必行，所以如何把精益化的管理模式合理的应用到核电制造企业中来，是我们当面要面对和解决的问题。

一、核电设备制造中利用精益化模式构建的成本管理体系概述当前我们国家的核电制造企业多数使用项目负责制进行对项目成本的管理。一般在核电制造的项目成功中标后公司任命项目经理，组建项目团队，在此基础上进行核电制造的成本、进度、质量、安全等控制，并在期限时间内交付客户核电设备。一般在建设中几项重要成本上进行限额，最大化的减少制造成本，以此获得项目的最大利润。这种流程需要经过四个步骤，分别是：材料准备、产品输入、产品输出、验证完工。当前国内的大多数核电制造企业都是使用这种模式进行核电制造。

二、当前核电制造成本控制的特点

1、产品特征。核电产品的零部件对于普通产品来说对于性能要求高，同时由于技术要求高导致单位成本也高，生产周期长，工艺复杂，对于一些特殊定制的非标准部件，更是需要专业技能和知识才能胜任。

2、产品生产状态。一般核电设备都需要通过招标的方式才能够获得订单，需要按照客户要求进行产品设计和制造，定制化水平高，结构复杂，且批量小，很难实现规模化，是典型的单件小批量组织模式。

3、产品组织生产。核电产品需要在做好产品设计以及参数后，才能进行编制生产指令，以及作业书等，在具体的准备阶段，要对使用的物质材料以及文件进行整理和收集，准备生产的周期长，资源调配不容易操作。

4、产品成本。核电产品由于受到不同技术路线限制，每个批次的订单都各不相同，在技术指标，外观和性能上都有所不同。核电产品的单价高，数量小，对于交货期限以及质量多要求较高，所以导致难以对成本进行控制。

三、核电制造成本控制中普遍存在的问题

（一）成本管理的意识不足

2011年日本福岛事件之后，我国核电面临了“三年不开工”的局面，截至目前市场仍未完全回暖，核电设备市场的竞争非常的激烈，在这种市场背景下，生存下去成为企业的首要目标，大多数的核电设备制造企业为了生存，不顾自身的实际成本，本着先拿订单的思路去进行投标。而在中标之后，由于缺乏相应的现代管思路和方法，对于成本控制的概念尚停留在项目结束时的结算，没有真正的进行过程管控，在企业的日常经营中，没有把成本管理的概念贯穿始终。

（二）缺乏相应的成本管理体系以及责任制度

企业的成本控制依赖于企业的组织管理架构以及成本控制体系的建立。大多数的核电设备企业采用扁平化的业务架构以满足业务的开展，这样的业务架构有利于企业对专业项目进行管控，但是也导致了企业员工的各自为政的现象发生，各个单位只对本专业内的岗位进行负责，如技术部门只考虑技术的应用。生产部门只考虑按部就班的生产，每个岗位的工作人员都只考虑着各自工作的完成，而对成本控制的概念比较零散。

（三）忽略人工成本的控制

核电设备的生产有着其特殊性，虽然拥有较高的技术含量，但同时又是一个对劳动力需求较大的行业，人工成本在在核电设备制造成本中占比较大，多数企业对于劳动力成本的支出并未深入，这就要求核电设备制造企业改变人力资源战略，对人工成本进行控制，同时，核电设备企业中也存在着人员管理过于粗放的情况，也是影响成本控制的重点问题之一。

四、核电制造企业精细化成本控制中的问题和改进

（一）提升企业的成本管理意识及成本控制文化意识成本控制管理涉及到企业中的每一个人，需要对企业内部的每一个工作者进行成本管理培训。企业应当建立与自身发展战略相适应的成本控制文化，以有利于提高员工对成本的责任心。通过对工作人员进行成本制度管理的培训，逐步达到将企业的成本管理理念与工作者成本价值观相结合，在获得企业工作人员认同之后，可以形成良好的互动。并建立相应的成本管理奖惩机制，使企业内的工作人员对于自身的职责有着清晰的认识，实现从被动的管理向主动的承担企业成本成本转变。

（二）建立项目的成本控制系统和完善责任划分

建立起相应的成本控制体系，并做好成本控制的责任划分，定期的对各责任部门以及责任人进行考察，发生成本控制出现差异，应当对相应的责任部门进行追责，并会同责任部门对问题产生的原因进行分析，督促责任人采取相应的方案改变成本偏差，有效的调整好权利与责任之间的关系，保证成本控制在受控状态。建立健全成本的核算机制，每月都要将当月的成本按照相关责任单位所统计的数据进行入账，并做好分析，对比计划与实际执行所产生的差异，以及找出问题的原因，根据目标完成情况对责任部门进行惩罚或是奖励。、

（三）做好对人力成本的监督与控制

在主要的合同确定后，项目的生产目标已经确定，这时就要注意对人工数量进行控制。人工成本控制要通过对人均生产完成指标进行分析，并做好企业对人工的生产效率控制，只有作为个体的工作效率提升上去，企业才可以进一步的减少对人工的依赖，从而降低开支。

结语：

综上所述，对于核电制造企业而言，如果要在激烈的市场竞争中获得生存和发展的空间，就需要对核电制造过程中进行精细化管理控制，只有做好了精细化管理工作，才可以对质量以及成本进行有效的控制。

在具体的实际操作中，核电制造企业首先要对自身的特点进行分析，建立一套适应自身发展的精细化管控体系，并在整个企业内部贯彻执行精细化的管理观念，通过制定详细的目标，加强对培训的强度，使用先进的信息管理平台和考评奖惩机制对精细化管理作支撑。保证对成本进行有效的控制，提升企业的生产效率，加强核电制造企业的综合竞争能力和核心发展力。■

参考文献

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[2]孙永安，实施精益生产方式的有效性[J].华北航天工业学院报,2002（03）：

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[3]罗文兵,邓明君.论精益运营模式下的成本管理框架的构建[J].广东经济管理学院学报,2006（03）：57-64.

[4]孙永安,实施精益生产方式的有效性[J].华北航天工业学院报,2012(3):49.