团队文化管理
团队文化管理
【摘要】：本文为了对团队文化管理进行进一步分析研究，并通过所学到的理论知识来加以深化，针对A企业的团队文化管理展开了研究。本文首先描述团队管理的概念以及相关理论，为下文的阐述埋下铺垫，主要是对团队管理的概念和类型进行阐述；其次对A企业进行了团队文化管理现状分析，根据所调查的内容对A企业的发展进行总结；再次针对研究A企业所发现的问题一一列出，等等，并提出相应的对策；最后得出结论。
【 abstract 】
in this paper, in order to for further analysis
of the management of team culture research, and through the learned knowledge
to deepen, against A team culture of enterprise management. This paper first
describes the concept of team management and related theory, as explained below
buried, mainly elaborates the concept and types of team management; Secondly
has carried on the team to A corporate culture management present situation
analysis, according to the investigation of the content of A summary on the
development of the enterprise; Once again list according to found A business
problem, and so on, and put forward the corresponding countermeasures;
Conclusion in the end.
一、团队管理类型
团队管理的类型可以按照多种标准进行划分，有根据人员规模、人员素质、团队功能等等进行分类，主要目标都是为了使得团队能够更好地完成团队任务。
1、工作团队
工作团队是指对某一特殊过程负责，成员通过相互配合、共同努力而产生积极地协同作用，并实现组织既定的目标，达到团队绩效大于个人绩效。
2、自我管理团队
自我管理团队是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体，通常由10-15人组成。
3、虚拟团队
虚拟团队就是在虚拟的工作环境下，由进行实际工作的真实团队人员组成，并在虚拟企业的各成员相互协作下，给顾客提供更好的产品和服务。
二、A企业现状
A公司成立于1946年8月,由日本B公司和德国C公司共同出资,一家专业生产密封件及减震减压件的全球集团公司,注册资本1450万美金,投资总额2800万美金,日德双方各占50%。截至2012年1月集团在中国的直接雇员人数达到4000多人,其中4%日本籍、4%德国籍、91%中国籍和1%外籍(非中、日、德籍)。这家有着50多年合资历史的集团公司,两个投资母公司都是家族企业。
与很多在华的跨国公司不同，A公司是一家没有本土合资成份的合资公司，公司的多元化的人员结构注定了多元化的文化风格。多文化风格带来了复杂的管理问题，而公司
就是由无数个团队组成，所以管好了无数小团队，就如同管好了一个公司大团队。我们
能从A公司的管理案例中找出问题的本质原因，并提出改善建议，那我们就可以帮助到
A公司的团队文化管理，使其在华的发展之路走的更顺利和精彩。
三、A企业团队管理问题
（一）团队文化存在差异
根据共同经营协议，为加强企业管理，执行官由日德双方联合担任，各家公司的总经理、副总经理均由日方、德方交替担任。以正、副总经理为首的经理班子负责企业的日常经营管理。日本管理者的沟通语言较为简洁，意思不明确。但不同的是德国管理层的沟通一般都是比较直接的，明确表达出自己意愿的方式。两种不同的沟通方式会造成沟通中的问题激增，或者导致可以简单解决的问题却解决不了。这就是团队文化存在差异造成的，所以说不能小看团队文化给一个团队所带来的影响。
（二） 团队管理制度差异
在团队合作中经常出现的一个问题是:具有不同文化背景的人们，在一个共同的环境中工作，规范团队成员的共同标准应当是什么?西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，而中国企业长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，过于拘泥于条文。
在A公司,日本的管理方式主要以按照规则进行，但是这个前提是已经制定好了各个方面的规则，并能予以实施。譬如:日本团队由于习惯加班，认为加班也是自身的职责之一，但是德国团队认为如果加班就应该得到加班费，这就会造成两方面工作时间上的冲突。因为如果日本团队总是组织自行加班那么整体团队队员权益就得不到保障，会造成德国团队队员的不满员，觉得自己合法的权利没有得到保障。因此很可能对工作的积极性减少，造成公司的经济损失。
（三）团队管理考核差异
A公司一直以日式的人事管理理念进行着,体现在人事考评制度上,关注“人”为感受。考核的内容主要是员工自身的感受和幸福着指数。但是,在60、70时年代的中国人中,“大家庭”式的经营理念,往往会被理解成大锅饭,功过不分,滥竽充数的消极怠工者屡见不鲜。用“态度决定一切”的理念来考核员工,对于他们那代人或许还行的通,但对于80后90后的新中国人,再用这套已经无法驾驳了。现在的年轻人已经不适应老旧的管理方式，他们更加需要个性化的管理方式，只有这样才能更好地发挥其优势。差异化的管理，彰显个性。态度固然重要，但结果是决定成败的唯一标准。
四、A企业团队问题解决办法
（一）正视团队文化差异
对于一个多文化的团队,要想统一思想、统一行为,首先要了解彼此,认识差异。本文中阐述了多种文化维度,并因这些种类的文化产生的价值观、人生观、行为准则等等的差异。这些差异主要是反映在企业的工作之中，因为员工之间工作的原因才会造成了团队文化差异的突出，A企业员工的交流不畅正是由于其管理层与下属员工的文化差异。所以在打造跨文化团队的第一步,要正视团队个体成员间的文化差异,同时用积极的眼光来看待文化差异,实现文化融合。
（二）规范团队行为,建立企业团队文化
一个企业要塑造新人,使其热衷于服务于企业,并形成一个规模群体,需要倚靠团队文化。对于A公司,一直没有系统、明确的企业行为文化,对于各个分属公司而言,每个公司都保留着自己的特色，每个企业都有其自身的风格，不管是德式的、中式的还是其他的。这就说明跨国的文化规范化尤为重要，只有进行了合理的规范化才能使得企业能够在整个国际的竞争中处于优势。
（三）克服“文化休克”,培养文化意识
加强一个企业的团队文化意识对于一个企业的未来发展尤为重要，所以说一个企业的领导者应该重视并实施企业的团队文化培训。跨文化培训,是建立跨文化团队的重要工作。可以说文化意识的建立对于一个企业的发展史尤为重要的。就拿A企业来说，日本团队和德国团队的队员他们的团队文化是截然不同的，那么以后如果还有新的国家的队员加入进来这就更加需要企业整合成一个全新的企业团队文化。
五、结语
本文以A公司作为研究对象,根据相关的文化理论知识为基础,从文化沟通方式中的个人等方式来分析。本文介绍了跨文化团队的类型，文化差异理论，文化差异对跨文化团队的影响，以及应对文化差异对跨文化团队影响的理论方法，从而得出文化融合的必要性。
